Шпаргалка по дисциплине «Профессиональная этика и этикет»

      Основные  принципы культуры корпорации:

      - культурная корпорация – это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

      - это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

      - это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

      - это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

      - это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);

      - это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

      Корпоративная этика является ключевым элементом, объединяющим людей – участников производственного процесса на предприятии – в единый социальный организм (человеческое сообщество). Под воздействием корпоративной этики деятельность работников организуется не столько на основе приказов или компромиссов, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Организация, построенная на единстве мировоззрения и ценностных установок ее членов становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества. Корпоративная этика выступает как форма общественного сознания, присущая как предпринимателям, так и наемным работникам, которых объединяют общие цели их профессиональной деятельности. В этом понимании она существенно отличается от классовой интерпретации социальных отношений. 

14.   Типы корпоративных культур

 

      Коротко описать типы корпоративных культур  можно следующим образом: 

      1. «Культура власти» - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются довольно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. 

      2. «Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. 

      3. «Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

      4. «Культура личности» - организация с таким типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. 

      Развивая  эту тему, американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. 

      По  этому критерию Ч.Ханди также  выделяет четыре типа корпоративной  культуры (в виде метафорического  выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

      1.Силовая  культура («культура Зевса»).

      Силовая культура формируется главным образом  тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. В этом случае он должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе – власть и жесткий контроль.

      2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

      Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и функциональные обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в подготовленные для них ячейки. 

      3. Личностная культура («культура Диониса»).

      Этот  вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они  могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе. 

      4. Целевая культура («культура Афины»).

      Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку», обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.  

15.   Способы повышения этического уровня организации

 

      Для повышения уровня этичности поведения  руководителей и рядовых сотрудников в настоящее время в организациях проводятся следующие мероприятия.

      Разрабатываются этические кодексы, описывающие  систему общих ценностей и  правил этики организации, которых  должны придерживаться се работники. Они  необходимы для описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно их доводят до работников в виде печатных материалов.

      Разрабатываются карты этики - набор этических  правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого се сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

      Создаются комитеты по этике, обычно располагающие определенным набором функций, к которым относят следующие: внесение этических вопросов для обсуждения правлением или представителями высшего менеджмента; доведение основных требований этического кодекса до сведения всех менеджеров и рядовых сотрудников; анализ и пересмотр кодексов на основе ежегодных внутриорганизационных отчетов и в зависимости от изменения внешних условий функционирования; поддержка кодекса путем разработки системы санкций; обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями по этическим вопросам.

      Проводятся  социальные ревизии для оценки и  составления отчетов о реализации социальных программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что  отчеты такого типа могут свидетельствовать  об уровне социальной ответственности  организации.

      Осуществляется  обучение этичному поведению руководителей  и рядовых сотрудников. В ходе обучения работники знакомятся с  требованиями этики деловых отношений, что повышает их восприимчивость  к этическим проблемам, которые  могут перед ними возникнуть, осваивают набор готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований.

      Проводится  этическое консультирование тогда, когда возникающие проблемы не могут  быть решены силами самой организаций  из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике деловых отношений со стороны. 

16.   Этический кодекс. Классификация этических кодексов

      Содержание  кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

      Как правило, кодексы содержат две части:

      - идеологическую (миссия, цели, ценности);

      - нормативную (стандарты рабочего поведения).

      При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.

      В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто  используются кодексы, описывающие  в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы «вышли» из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.

      В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса  главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры. При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам компании.

      В больших неоднородных корпорациях  сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.

      В такой ситуации используются 2 варианта кодекса - декларативный и развернутый.

      «Кредо», или декларативный вариант этического кодекса используется для предъявления этических принципов с начала XX века. К таким кодексам относятся Кредо (декларация ценностей) «Джонсон и Джонсон» (1944 г.), Кодекс «Семь духов (принципов)» поведения сотрудников «Мацусита электрик» (1933 г.). Они описывают общие принципы поведения сотрудников на уровне деклараций.

      По  сути, декларативный вариант - это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. Например «Кредо» включает 4 развернутых ценности, «Семь духов» - семь основных принципов. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм.

      Подобные  кодексы действуют и по сей  день. Однако в ряде случаев сотрудникам  трудно оценить этическую правомерность  конкретного поступка исходя из общих  принципов. Следовательно, для того, чтобы кодекс действительно работал, компании прибегают к постоянной трансляции этих принципов через пение гимна, регулярное обсуждение и другие корпоративные ритуалы. Например, начиная с 70-х годов, компания «Джонсон и Джонсон» установила практику постоянного обсуждения и критического обзора «Кредо». Во время кризиса, вызванного отравлением тайленола(1), Ларри Фостер, вице-президент компании по связям с общественностью, сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Отказаться сделать это значило нарушить «Кредо».