Стратегический контроллинг

     4) первичный поэлементный и интегральный  стратегический анализ;

     5) первичная фиксация критических  стратегических позиций организации;

     6) участие в подстановке стратегических  целей;

     7) участие во вторичном стратегическом  анализе и стратегической рефлексии;

     8) координация всех этапов стратегического  управления как процесса в  целом всех элементов стратегического  менеджмента. [17, c.64]

     Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре  организации по-разному. Чаще всего  стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

     Для случая, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую  подсистему, основные различия между  двумя видами контроллинга приведены  в таблице 1. 

 

      Таблица 1. Характеристики стратегического  и тактического контроллинга

 

     Как видно из таблицы 1, принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) заключается  в том, что тактический контроллинг  в основном оценивает правильности отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей. Стратегический же контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации. [8, c.161]

     Стратегический  контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

     Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

     В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

• обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;
• обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
• определение фактических значений контролируемых параметров;
• выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;
• разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

     Вместе  с тем следует подчеркнуть, что  процесс внедрения стратегического  контроля на предприятии сопряжен с  решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

     Основная  задача оперативного контроллинга заключается  в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рисунке 1.

 

     

      Рисунок 2. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга на предприятии

     Примечание: составлено автором на основе источника 

     Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.

     Необходимо  отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно. [9, c.287]

     В общем случае процесс стратегического  контроля должен включать три основные стадии:

• формирование системы контролируемых стратегических параметров;
• проведение контрольной оценки;
• принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

     Характеристика  основных стадий стратегического контроля отражена на рисунке 3. 

     

     Рисунок 3. Принципиальная схема процесса стратегического контроля

     Примечание: составлено автором на основе источника 

     Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается  в создании потенциала успеха на рынке  в будущем, что главным образом  достигается использованием системы  стратегического планирования и управления.

     Вместе  с тем, для того чтобы формируемая  стратегия развития предприятия  была обоснованной, необходимо создать  информационную систему раннего  выявления (обнаружения) будущих тенденций  как в развитии предприятия, так  и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб. [19, c.180]

     В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

     При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления  критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение  стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов [233].

     Вместе  с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

     В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

     Существует  ряд типовых моделей распределения  основных функций стратегического  контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами:

• наличие (отсутствие) отдела стратегического развития;
• наличие (отсутствие) правления или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.

     Стратегический  контроллинг должен помогать предприятию  эффективно использовать имеющиеся  у него преимущества и создавать  новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического  контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

     Необходимо  также отметить, что становление и дальнейшее развитие контроллинга на предприятии в значительной степени будет определяться решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.

     Сущность  стратегической эффективности раскрывается в следующем тезисе: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке: при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе.

     Другими словами, в отличие от тактической  эффективности организации, которая  показывает эффективность ее текущей  деятельности, т.е. результативность задействованных  организацией ресурсов (например, рентабельность по прибыли за прошедший период), стратегическая эффективность связана с существенными качественными измерениями: сдача или завоевание значимой рыночной позиции, потеря или приобретение сильного конкретного преимущества и т.п., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.

     В связи с вышеизложенным, весьма актуальной становится проблема разработки правильной стратегии и обеспечения стратегического  менеджмента эффективностью. В решении  этой проблемы важную роль играет рефлексия (reflexio - обращение назад) - принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок.

     Научная рефлексия - критика и анализ теоретического значения, проводимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного исследования. Поэтому рефлексия выступает и как источник нового знания о своем предмете.

     Цель  рефлексии как элемента стратегического  управления - новое знание о том, как разрабатывать правильную корпоративную  стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. В данном контексте основные задачи стратегической рефлексии заключаются в следующем:

     1) логическое завершение данной  корпоративной стратегии;

     2) конструктивные предложения по  совершенствованию системы и  конкретного механизма разработки следующей корпоративной стратегии;

     3) конструктивные предложения по  контроллингу и коррекции функциональных  частных стратегий, развитию всей  профессиональной цикличной деятельности, связанной с разработкой и  реализацией корпоративной стратегии.