Первую  рефлексию разработанной стратегии  рекомендуется провести после получения  первой редакции стратегии. По существу такая стратегическая рефлексия  должна представлять собой анализ и  системную оценку по следующим трем позициям.

     1. Оценка полученного результата по так называемым критериям стратегичности.

     2. Оценка обеспечения технологии  разработки стратегии информацией,  т.е. оценка сети потоков, поставляющих  в организацию необходимую входящую  информацию, после внутренней обработки  которой и формируется корпоративная стратегия. Данная оценка касается полноты, качества и своевременности поступления информации.

     3. Оценка самой технологии обработки  внутри организации как входящей, так и собственной информации. Оценка по этой позиции должна  проводиться в двух главных аспектах:

• во-первых, с точки зрения эффективности всей системы и каждого из основных процессов цикла стратегической деятельности;
• процесса разработки базового варианта общей стратегии;
• управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии;
• процесса стратегического контроллинга;
• процесса обратной связи и коррекции общей стратегии;
• во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста. [21, c.53]

     Критерии  стратегичности и эффективности  могут быть сформированы в виде семи ключевых вопросов.

     1. Получена ли действительно стратегия?

     По  данному критерию в документе  «корпоративная стратегия» должны содержаться:

• четкое определение миссии организации, описание ее дерева целей и стратегических целевых приоритетов, а также краткое изложение обоснованного целеполагания и установления приоритетов;
• перечень основных мероприятий, из которых состоит корпоративная стратегия организации как долгосрочная программа конкретных действий;
• тщательная оценка всех возможных для организации альтернативных вариантов развития.

     2. Как данная стратегия использует  возможности, предоставленные рынком? Оценку новых возможностей дают  в двух аспектах:

• что хочет делать организация по системе своих приоритетов;
• что реально может и должна сделать организация в данный стратегический период.

     3. Соответствует ли стратегия организации  ее реальным ресурсным возможностям?

     4. Предусматривает ли стратегия  достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?

     5. Является ли выбранная стратегия  достаточно уникальной?

     Стратегия должна наглядно представлять, чем  конкретно данная организация отличается от своих главных и основных конкурентов.

     6. Приемлем ли выбранный по данной  стратегии уровень риска?

     7. Можно ли на данной стадии  реализации стратегии оценить  ее эффективность?

     Последний вопрос является главным на этапе  реализации стратегии.

     Ответом не него должны быть адекватная оценка эффективности функционирования организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д., а также оценка «правильности» бизнеса организации в целом. [22, c.241]

     Рассмотренные в данной главе вопросы стратегического контроллинга в системе управления экономикой подтверждают важность и актуальность применения стратегического контроллинга в управлении современными предприятиями. Как показывает проведенное теоретическое исследование, стратегический контроллинг на предприятии, не ставит целью ликвидацию последствий управления, его цель заключается в предупреждении этих последствий, что и объясняет его актуальность, необходимость изучения и применения на практике.

     Таким образом, можно сформулировать следующие  выводы:

     К настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

     Контроллинг на предприятии должен выполнять  собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров.

     Особое  значение контроля в рамках предприятия  связано с выявлением и оценкой  успехов и неудач в его деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.

     Процесс контроля в рамках предприятия должен включать три основные стадии: формирование системы контролируемых параметров, проведение контрольной оценки, принятие решений по результатам контроля.

     Стратегический  контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

     Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

     Важной  задачей стратегического контроллинга становится оказание методической помощи по созданию системы раннего выявления  тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб для функционирования предприятия. Становление и внедрение системы стратегического контроллинга в рамках предприятия в значительной степени связано с формированием системы управленческого учета, представляющего собой систему информационной поддержки процесса управления.

 

      2. Методология  и организации  процесса контроля  в организации  ТОО «GSM Kazakhstan»  АО «Казахтелеком»

     2.1 Система контроллинга в организации

 

     Товарищество  с ограниченной ответственностью «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком» было основано в 1998 году, а начало оказывать услуги в 1999 году. Основным видом деятельности ТОО, является оказание услуг сотовой связи под торговыми марками Kcell и Activ. В настоящее время абонентская база товарищества состоит из более чем 7 млн. клиентов.

     ТОО «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком» было создано  с участием иностранного капитала, доля которого в уставном фонде составляет 49%. Оставшийся 51% уставного капитала принадлежит АО «Казахтелеком», крупнейшему оператору телекоммуникационных услуг в Республике Казахстан.

     Маркетинговая стратегия компании «GSM Kazakhstan» предусматривает  постоянное развитие компании, вывод  на рынок новых видов телекоммуникационных услуг, повышение уровня сервиса  и качества предоставляемых услуг. В последние годы на мобильный рынок, товариществом, были выведены следующие услуги:

• доступ в сеть интернет по технологии GPRS/EDGE;
• доступ в сеть интернет по технологии 3G;
• услуга видеозвонков с использованием интернет канала пользователя;
• мобильное телевидение.

     В настоящее время компания «GSM Kazakhstan»  предоставляет свои услуги более  чем в 2500 городах и населенных пунктов республики, в перспективе 100; охват территории РК сотовыми станциями  товарищества.

     Организационная структура ТОО «GSM Kazakhstan» вертикально-функциональная. (Приложение 1)

     Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  отношения друг с другом.

     При изменении целей и задач организации  структурное проектирование инициируется сверху. Предприятию свойственна  разобщенность структурных подразделений  аппарата управления. В организации, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

     Штат  компании составляет 9000 сотрудников, из них в Центральном офисе компании работает около 1500 сотрудников.

     Основными ценностными ориентирами руководства  ТОО «GSM Kazakhstan» являются следующие:

1. экономический рост и увеличение доходности;
2. установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима;
3. максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения;
4. принятие свободы личности.

     Процесс формирования миссии включает в себя определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды и выявление культуры фирмы.

     В деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» можно  выделить следующие принципы:

• обеспечение качества услуг, пользующихся доверием у потребителей;
• обеспечение устойчивой, рентабельной деятельности;
• защита и забота о работнике предприятия и его семье;
• соблюдение законодательства;
• обеспечение экологичности и безопасности продукции компании.

     В миссию ТОО «GSM Kazakhstan» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Основными потребностями потребителей оказываемых ТОО «GSM Kazakhstan» услуг являются: качество услуг и их экологическая безопасность; умеренная цена; удобство расположения торговых точек и пунктов сервиса.

     Руководство ТОО «GSM Kazakhstan» считает, что получение  прибыли одна из основных миссий компании, но, вместе с тем, оно прекрасно  понимает, для того, чтобы успешно  функционировать и получить максимальную прибыль, необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

     Общефирменные цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: они должны быть конкретными и измеримыми; должны быть достижимыми; гибкость – еще одна характеристика целей; должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. (таблица 2) 

     Таблица 2. Долгосрочные и краткосрочные  цели ТОО «GSM Kazakhstan»