Управление дебиторской задолженностью

     Формирование  стандартов оценки покупателей и  дифференциация условий предоставления кредита включает следующие основные элементы:

• определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;
• формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;
• выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;
• группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;
• дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

     Отбор должен осуществляться с помощью  неформальных критериев: соблюдение платежной  дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей  платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-продавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т.п.). Необходимая для  анализа информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от специализированных информационных агентств, из неформальных источников.

     Дифференциация  кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей  может осуществляться по таким параметрам, как срок предоставления кредита, необходимость  страхования кредита за счет покупателей, формы штрафных санкций.

     Основными формами, обеспечивающими использование  на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются:

• факторинг – финансовая операция, заключающаяся в уступке предприятием-продавцом на возмездной основе права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной компании (фактор-фирма), которые принимают на себя все кредитные риски по инкассации долга. Воспользовавшись факторингом, поставщик получает большую часть суммы (60-90%) за поставленную продукцию от фактор-фирмы сразу же после отгрузки товара. Оставшаяся часть придерживается для покрытия риска неоплаты. После поступления платежа блокированная сумма за вычетом процентов и комиссионных фактор-фирмы, выплачивается поставщику в срок, определяемый фактор-соглашением, причем независимо от текущего финансового положения покупателя. Эта операция – достаточно дорогая для предприятия.

     На ООО "ТД "Криспи" использование факторинга является нецелесообразным, т.к. дебиторская задолженность является краткосрочной и ее возврат предполагается в течение 12 месяцев.

     Среди проблем управления дебиторской  задолженностью ООО "ТД "Криспи" можно выделить следующие:

• нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
• не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
• отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
• не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
• функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

     Для решения проблем управления дебиторской  задолженностью в ООО "ТД "Криспи" можно предложить:

1. Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

• данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
• время просрочки платежа по каждому из счетов;
• размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
• кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2. Автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО "ТД "Криспи" должен отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки, обязательных для исполнения процедур утверждения.

3. Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

     Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью в ООО "ТД "Криспи", позволят предприятию избежать убытков связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями. 
 

     3.2 Применение эффективного механизма  управления дебиторской задолженностью 

     В отечественной и мировой практике наработан определенный эффективный  механизм управления дебиторской задолженностью. Рассмотрим некоторые примеры построения эффективной системы управления дебиторской задолженностью.

     В первую очередь важно определить, кто все же должен и будет заниматься сбором информации о должниках, ведением учета и получением просроченных платежей. Под получением понимается весь процесс напоминаний и переговоров  до момента поступления денежных средств на расчетный счет компании. Чаще всего это входит в обязанности  менеджеров, которые работают со своими клиентами и непосредственно  заинтересованы в четких финансовых поступлениях. В некоторых компаниях  этим вопросом занимается отдельный  человек, который специально обучен именно ведению переговоров по возврату задолженностей и полностью сосредоточен только на решении этого вопроса. Здесь есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, действительно, при большом количестве клиентов и большой нагрузке менеджер не всегда имеет возможность постоянно  и четко отслеживать все платежи  и сидеть на обзвоне должников, тем более, если их количество не так уж мало. Кроме того, менеджеры, которые могут быть вполне профессиональны в продажах, не всегда комфортно чувствуют себя в роли "сборщика долгов". Также необходимо учесть тот факт, что, потратив много усилий на установление и поддержание с клиентом хороших отношений, совсем не хочется их портить таким моментом, как постоянное напоминание о долге. Да и профессионализм в технике продаж, не всегда означает такое же умение и способность к переговорам с должниками. С другой стороны, именно менеджер, как никто другой знает своего клиента. Именно менеджер может оценить реальное положение дел у клиента и определить причины задержки платежей: не могут или не хотят. Менеджер как раз может использовать и свои установившиеся отношения для того, чтобы убедить клиента производить расчеты своевременно[12].

     В качестве мотивации наиболее часто  сегодня на практике используют следующие  системы мотивации менеджеров:

• измерение результата продаж менеджера не по факту подписания договора продажи товара, а по факту оплаты;
• разная шкала процентов, получаемых менеджером от объема продаж в зависимости от срока оплаты;
• система бонусов за своевременную оплату.

     Здесь может использоваться единый бонус, который выплачивается по результатам  месяца, если сумма задолженностей просроченных более чем на заданный срок не превышает определенной величины. Либо это может быть шкала бонусов, где каждому бонусу соответствуют величина задолженности или ее срок, а возможно и то и другое.

     На  практике, кроме поощрений часто  используется штраф или даже система (шкала) таких штрафов, аналогичная  бонусам. Часто штрафные санкции  оказываются гораздо жестче причитающихся  бонусов. Такая ситуация обосновывалась тем, что получение денег вовремя  – это обязанность менеджера, а вот просрочки платежей –  это потери для компании. В этом случае демотивируют менеджеров ситуации, когда размеры штрафов за просроченные задолженности по конкретным клиентам практически сводят на нет все бонусы, полученные за хорошие показатели продаж. Выходит, что, наказывая за одно, мы полностью нейтрализуем поощрение, полученное за другие реальные заслуги. Но те заслуги целиком и полностью зависели от эффективности менеджера, а вот, что касается оплат, тут далеко не все всегда однозначно.

     Для эффективной мотивации важно, чтобы  менеджер прилагал максимум усилий к  сокращению сроков и сумм задолженностей, но при этом не был наказан за ситуации, когда все было с его стороны сделано, но клиент задерживает оплату по иным не зависящим от менеджера причинам.

     И все же в любой ситуации, связанной  с возвращением дебиторских задолженностей, важно помнить, что речь идет не просто о возвращении денег, но и о  сохранении клиентских связей.

     Поэтому чаще всего применяют популярную универсальную схему сочетания  кнута и пряника. Пряником могут  выступать определенные бонусы за период, а также, например, скидки за досрочную  оплату счетов.

     Однако, при этом необходимо очень четко просчитать экономическую выгодность и целесообразность для компании таких скидок.

     Так, по расчетам одной консалтинговой компании, такая схема может выглядеть  следующим образом. Рассматривалась  ситуация, когда компания предлагает скидку в 2,5% при оплате в течение  семи или десяти дней с даты, указанной  в счете. В этом случае, если покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, то без стимулирования это равноценно 15% годовых. Эта цифра рассчитывалась так: затраты в 2,5% с целью получения  оплаты на два месяца раньше надо умножить на шесть, чтобы получить стоимость  скидки в годовом масштабе. Затем  ее сравнивали с альтернативной стоимостью соответственно увеличенного овердрафта. Выходило, что в определенных случаях  это целесообразно и оправданно. Однако если в результате 2,5%-ной  скидки за быструю оплату покупатель платит лишь на месяц раньше, то это  будет стоить поставщику 30% годовых, что уже дорого.

     Также практики отмечают, что в реальности возникают и ситуации, когда некоторые  крупные покупатели оплачивали свои счета, к примеру, через месяц. Но при этом автоматически вычитали скидку за быструю оплату. По сути, нужно  было либо конфликтовать с клиентом, либо смиряться со сложившийся ситуацией. Как правило, менеджеры, не желая портить отношения с важным клиентом, выбирали второй вариант.

     Безусловно, такая ситуация не эффективна ни для  мотивации, ни для работы компании в  целом.

     Кроме того, клиенты, часто осознав, что  скидка возможна, пытаются настаивать на ее предоставлении независимо от сроков оплаты.

     Еще следует отметить, что по опыту  большинства компаний, более результативными  оказывались методы "кнута". Это, безусловно, связано с тем, что  выгода от несвоевременной оплаты часто  оказывается более очевидна, чем выгода от выполнения обязательств, выплачиваемая в виде бонусов или иных поощрений. Задержка платежа – это, по сути, беспроцентный кредит, которым и пользуются недобросовестные должники.

     Как вариант, используются кредитные лимиты, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Такой лимит можно установить на каждого корпоративного клиента. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует связаться с клиентом и предупредить, что прежде, чем  будет выполнен следующий заказ, необходимо погасить текущую задолженность.

     Можно наблюдать и другую ситуацию, когда  клиент за счет компании стремится  обеспечить комфорт своему бизнесу. В этом случае именно настойчивость  и постоянные напоминания лишат  его это комфорта и заставят пересмотреть взаимоотношения с компанией. И  чем активнее в этом менеджеры, тем  выше шансы ускорить оплату. Кроме  того, если такой клиент снова обращается к услугам компании, ее представители, в свою очередь, также могут рассказать о финансовых трудностях и невозможности  продолжить сотрудничество без предыдущего  платежа.

     Возможна  ситуация, когда должник действительно  испытывает финансовые проблемы. Но даже в этой ситуации, необходимо помнить, что до объявления банкротства, предприятие платить может и должно. Другое дело, что оно будет стремиться за счет задержки именно оплат решать свои финансовые проблемы. Безусловно, в особых ситуациях можно пойти на встречу, однако, если это станет нормой, то скоро таких клиентов будет становиться все больше и больше. И если в качестве аргумента о невозможности платить, используют именно финансовые трудности, необходимо без эмоций воспринять эту информацию и не вступать в долгие рассуждения. Главная задача перевести обсуждение вопроса к возможности оплаты и условий, при которых это будет возможно. То есть речь идет о том, чтобы обсудить разумные сроки платежа.