Управление дебиторской задолженостью организации

       На 282 062,05 рублей необходимо создать резерв по сомнительным долгам

 

       Создавая  резерв сомнительных долгов, организация  заранее уменьшает свою прибыль (происходит отсрочка уплаты налога на прибыль).

       При создании и использовании резерва  по сомнительным долгам организации необходимо учитывать следующие условия:

• создание резерва должно быть оговорено в учетной политике организации;
• резерв сомнительных долгов создается только по расчетам за реализованную продукцию, товары, работы и услуги;
• общая сумма создаваемого резерва по сомнительным долгам не может превышать 10 % от выручки отчетного (налогового) периода;
• сумма резерва исчисляется отдельно по каждому сомнительному долгу
• по сомнительной задолженности со сроком возникновения свыше 90 календарных дней - в сумму создаваемого резерва включается полная сумма выявленной на основании инвентаризации задолженности;
• по сомнительной задолженности со сроком возникновения от 45 до 90 календарных дней (включительно) - в сумму резерва включается 50 % от суммы выявленной на основании инвентаризации задолженности;
• по сомнительной задолженности со сроком возникновения до 45 дней - не увеличивает сумму создаваемого резерва.

 
       

3. Не осуществляется оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
4. Функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

 

 

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ  ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

 

3.1. РАЗРАБОТКА КРЕДИТНОЙ  ПОЛИТИКИ

 

       Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — «свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности.»¹ Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Типичная структура этого документа выглядит следующим образом:

• Цели кредитной политики;
• Лимит кредитования;
• Система скидок и штрафов;
• Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью; действия сотрудников.

       Цели  кредитной политики

 

       Целями  кредитной политики должны быть повышение  эффективности инвестирования средств  в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и  отдачи на вложенные средства.

       Помимо  формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

 

       В пределах рассматриваемого предприятия основной задачей кредитной политики в краткосрочной перспективе будет являться снижение величины просроченной задолженности в общей структуре дебиторской задолженности.

 

       Лимит кредитования

 

       При формировании кредитной политики нужно  определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности  как в целом для компании, так  и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Рассчитывая эти показатели, компания в первую очередь ориентируется на свою стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск.

       Определение лимита кредитования для каждого  клиента основывается на его кредитоспособности. Т.е. организация, предоставляя коммерческий кредит прежде должна оценить финансовое состояние контрагента.

       Существуют  разные методы оценки платежеспособности клиента:

 
       

1. Один из методов, применяемый как в кредитных  организациях, так и на предприятиях, основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей.

       Эти действия достаточно просты, однако зачастую отчетность российских компаний значительно искажена и не отражает реального положения дел, что усложняет объективную оценку их платежеспособности на основе финансовых коэффициентов.

       Поэтому в организации необходимо ввести собственную систему оценки покупателей. Она может включать в себя шкалу из нескольких показателей или кредитный рейтинг.

 
       

2. Шкала оценки покупателей для рассматриваемой организации может выглядеть следующим образом:

Таблица 16

       Шкала оценки показателей  надежности клиента

 

       Критерии  оценки контрагентов устанавливаются  на основании отчета о дебиторской и кредиторской задолженности.

       Все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:

       - клиенты с высокой долей риска;

       - повышенного внимания;

       - надежные клиенты;

       - «золотые» клиенты.

 

       Оценка  надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности на конец периода.

       Целесообразно в организации ввести понятие  «допустимой отсрочки платежа», со значением которой будет сопоставляться просрочка каждого клиента, с целью снижения риска необъективной оценки.

 

       Недостатком этого метода является, то, что он направлен на оценку клиентов, с  которыми организация уже работает некоторое время.

 
       

3. Оценка клиента может осуществляться на основании данных из внешних источников:

• публикации в СМИ,

• информация, содержащаяся в разного рода коммерческих справочниках,
• данные государственной статотчетности,
• базы данных компаний, специализирующихся на сборе и анализе информации о юридических лицах,
• информация, полученная от банка, обслуживающего потенциального клиента,
• от других партнеров по сделкам

       Кредитные лимиты, которые должны пересматриваться раз в квартал или раз в полугодие в зависимости от ситуации на рынке, где работает организация.

       Помимо  лимита кредитования не менее важно определить срок кредитования. Это необходимо для того, чтобы впоследствии своевременно погашать обязательства перед кредиторами.

 

       Учитывая, что все перечисленные методы имеют как преимущества, так и  недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход.

 

       Создавая  систему оценки кредитоспособности покупателя, важно помнить, что она должна быть понятна не только сотрудникам финансовой службы, которым предстоит использовать ее на практике, но и в первую очередь вашему клиенту. Простые и понятные правила, с одной стороны, позволят избежать вопросов от клиентов, связанных с объективностью оценки его платежеспособности, а с другой – сформируют у него четкое представление, что надо изменить в собственном бизнесе, чтобы получить больший коммерческий кредит. Создание партнерских отношений между организацией и клиентом позволит активнее продвигать продукцию на рынке и эффективнее управлять рисками неплатежа по осуществленным поставкам в рассрочку.

 

       Система скидок и штрафов

 

       Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток  денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской  задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней  и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа скидки не предусмотрены.

       Необходимо  также оценить эффективность  предоставляемых скидок для организации.

       Таблица 17

       Оценка  эффективности предоставления скидки

 

   * данные на январь 2008

 

       Из  расчетов видно, что при таких условиях максимальная скидка клиентам равна 3,5 %, ставка может быть повышена при вложении средств в более доходные источники.

       Предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к расширению продаж и более высокой общей прибыли.

       Скидки  обычно более целесообразны: поощрение  всегда действует лучше, чем штраф.

       Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая  в процессе разработки кредитных  условий, должна предусматривать соответствующие  пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери организации (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие).

 

       Подразделения, задействованные  в управлении дебиторской задолженностью, действия сотрудников