Анализ управления инновационной деятельностью ОАО «Рим»

Следующей формой привлечения  финансовых ресурсов является увеличение собственного капитала за счет внешних  источников. Имеется возможность  произвести эмиссию (или дополнительную эмиссию) акций и за счет этого  нарастить свой капитал. Но не все  предприятия пользуются этим механизмом, если даже возможности для этого  имеются. Дело в том, что в ряде случаев увеличивается количество собственников предприятия и  возникают возможности неуправляемого менеджерами перемещения контрольного или блокирующего пакета акций.

Для вновь образованных предприятий  биржевой механизм не подходит, так  как их акции еще не котируются на бирже. В этом случае необходимо развитие внебиржевого рынка акций, а также венчурного финансирования. Более детально процессы организации  и роль внебиржевого рынка как  инновационного механизма рассмотрены  автором в других публикациях.

Стимулирование инновационной  деятельности предполагает создание условий, в которых осуществление этой деятельности будет выгодным. Степень  выгодности может быть измерена размером чистой прибыли, то есть прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после  уплаты налогов. Это может быть достигнуто посредством снижения налоговых  платежей при увеличении инновационных  и инвестиционных усилий предприятия.

Было бы логичным увязать  размер снижения налоговых платежей с величиной затрат на НИОКР. Снижение текущих налоговых платежей рекомендуется  проводить пропорционально абсолютному  увеличению затрат на НИОКР с установлением  предельного размера снижения налоговых  выплат.

В качестве следующего элемента инновационного механизма предпринимательства  можно назвать механизм технологического трансфера. Речь идет о передаче технологий, разработанных в государственном секторе, в предпринимательский сектор. Важность такого механизма связана с тем, что многие открытия и важные технические решения получены в государственных НИИ, но для их коммерциализации необходимо осуществление дополнительных затрат, причем, в ряде случаев более значительных, чем те, которые произведены на исследовательской стадии. У государства нет достаточных средств для финансирования стадий внедрения, поэтому было бы правильно предоставить предпринимательским структурам возможность использования в производстве таких разработок. Для организации трансфера представляется важным прежде всего определить принципы передачи технологий. Они должны быть следующими: возмездность, контролируемость направлений использования, дальнейшее научно-техническое развитие, отсутствие негативных последствий для оборонных и стратегических отраслей. Критериями отбора технологий для передачи в промышленность могут быть представлены двумя группами: критериями, характеризующими потребность производства и рыночными и критериями, связанными с возможностью передачи.

В зависимости от характера  передаваемых технологий могут быть использованы различные формы такой  передачи. Предлагается следующий комплекс таких форм:

- продажа лицензий и  патентов;

- привлечение промышленных  компаний к исследованиям в  государственных НИИ с последующим  предоставлением промышленной собственности; 

- создание государственно-частных  компаний и консорциумов по  совместному внедрению результатов  уже законченных НИОКР, выполненных  за счет государственного финансирования;

- создание в промышленных  компаниях научно-технических центров,  работающих по комплексным исследовательским  программам, совместно управляемых  и финансируемых; 

- создание в рамках  государственных НИИ хозрасчетных  подразделений, занимающихся внедрением  разработок в кооперации промышленными  компаниями.

Важным вопросом передачи технологий является создание информационной инфраструктуры, призванной обслуживать  этот процесс. Эта инфраструктура должна обеспечивать распространение информации о передаваемых технологиях, а, кроме  того, содержать элементы биржевого (аукционного, тендерного) характера, позволяющие  осуществлять торговлю технологиями, а в отдельных случаях способствовать их конкурсному распространению.

Глава ll Анализ управления инновационной деятельностью ОАО «Рим»

Открытое акционерное  общество «Рим» является производителем корпусной мебели для оформления интерьера офисных помещений  и квартир. Предприятие имеет 15-летнию историю успешного развития на рынке  города Екатеринберга и области. К настоящему моменту на предприятии проведена модернизация технологического оборудования. За представленный новый ассортимент мебели на международной выставке «Мебель - 2009» в Екатеринбурге ОАО «Рим» удостоено «Диплома III степени».

Предприятие проводит достаточно активную инновационную политику за счет собственных средств. В настоящий  момент идет поиск инвестора для  покупки полной технологической  линии по изготовлению мебельных  клееных щитов из массивной древесины  ценных пород, что позволит изготовить экологически чистую, с современным  дизайном мебель и расширить ее ассортимент.

Инновационная деятельность предприятия, занимающегося созданием, конструированием и продажей мебели может проходить в трёх направлениях, которые также подразумевают  возможность их включения в проект инновационного развития предприятия:

- разработка новых и  совершенствование старых производственных  линий, оптимизация производственного  цикла, совершенствование способов  сборки и установки мебели;

- разработка и внедрение  новых комплектов мебели, разработка  нового дизайна и конструкций  мебели;

- внедрение новых способов  продаж, инновационный маркетинг  изделий мебельной промышленности, инновации в рекламе мебели.

Предприятие ОАО «Дарина» проводит активную работу в первых двух из указанных направлений. На предприятии совершенствуются технологии производства, а также проводится набор квалифицированных специалистов для разработки новых моделей и конструкций мебели.

Основные технико-экономические  показатели деятельности предприятия  приведены в табл.2.

Таблица 2. - Основные технико-экономические  показатели

Наименование	Единицы измерения		2009	2010		2011
Товарная продукция в сопоставимых ценах	тыс. руб		948400	1065000		1140000
Темп роста товарной продукции  в сопоставимых ценах	%		94,32	104,05		107, 20
Фонд оплаты труда	тыс. руб		218020	230000		248000
Себестоимость произведенной товарной продукции	тыс. руб		940000	1042000		1104000
Рентабельность реализованной  продукции	%		1,50	0,27		8,01
Прибыль балансовая	тыс. руб		8400	23000		36000
Затраты на инновации	тыс. руб		19600	25200		51400
Доход от использования инноваций		тыс. руб	175,5		556,6	1677,6
Отношение затрат на инновацию к себестоимости  продукции		%	2,09		2,42	4,66

 

Как видно из данных Таблицы 2., несмотря на рост выпуска продукции  в сопоставимых ценах, рентабельность остается низкой. На лицо необходимость  совершенствования производственных процессов. Затраты на инновации  по отношению к себестоимости  производимой продукции остаются сравнительно небольшой величиной. Вместе с тем, на текущий год запланировано  удвоить расходы на инновации (относительные  инновационные затраты к себестоимости  также должны практически удвоиться). На фоне этого запланированная норма  рентабельности на уровне 8% выглядит достаточно оптимистично.

Несмотря ни на что, рост общей  суммы инвестиций в новаторство  не может однозначно свидетельствовать  о росте рентабельности. Инновационная  политика предприятия не должна ориентироваться  исключительно на расширение финансирования инноваций: оно должно также разумно  и эффективно управлять процессами их разработки, обоснования и внедрения.

Логическим завершением  анализа управления инновационной  деятельностью предприятия должна являться оценка эффективности инноваций. На основе анализа источников литературы, можно прийти к выводу, что большинство  показателей оценки эффективности  инноваций заимствованы из оценки инвестиционный проектов. Однако, если сроки реализации инвестиционный проектов, как правило, превышают 1 год, то цикл внедрения инноваций некоторых процессов могут составлять 1-2 квартала. Поэтому для общей оценки эффективности инновационной деятельности рационально воспользоваться общей формулой рентабельности инноваций без учета дисконтирования IR :

IR = Д / К где Д - доход от инноваций;

К - размер инвестиций.

Таким образом, рентабельность инноваций в 2009 году составит:

IR2007 = 1676,6 / 51400 = 0,032

Как видно из данного расчёта, доход от инноваций составляет более 3% от общей прибыли предприятия. Это соответствует средним показателям  для предприятий, использующих в  своей деятельности инновации, хотя, всё же, необходимость работать над  повышением этого коэффициента есть.

Глава lllУправление разработкой и созданием инновационного проекта развития предприятия

Следует отметить, что управление инновационным проектом (проект-менеджмент) отличается от управления предприятием, которое стабильно функционирует (общего менеджмента). При этом методы управления инновационным проектом развития предприятия соответствуют  общим методам управления проектами.

Выживание организаций в  современных динамических условиях возможно лишь при их адаптации и  постоянном приспособлении к изменениям в окружении. Именно эти стратегические задания развязываются при проектировании и развитии какого-либо бизнеса или  организации. Обобщение практики и  теоретическое представление относительно подобных заданий инновационного превращения  организаций в зарубежной литературе получили название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными  инжиниринговыми консультационными (консалтинговыми) фирмами.

Что касается инжиниринга  инноваций, то это комплекс работ  и услуг по реализации инновационного проекта, который содержит в себе создание, реализацию, продвижение  и диффузию определенной инновации.

Необходимо также определить специфические особенности инжиниринга  инноваций:

- инжиниринг инноваций  воплощается не столько в материальной  форме продукта, сколько в его  полезном эффекте; 

- выступая объектом инновационного  рынка, инжиниринг должен иметь  все необходимые коммерческие  характеристики;

- инжиниринг инноваций  имеет дело с такими услугами, которые воспроизводятся.

Исследование инновационной  деятельности было бы неполным без  рассмотрения сущности реинжиниринга. Последний предусматривает фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений таких решающих показателей деятельности, как стоимость, качество, сервис, темпы.

Радикальное перепроектирование не может строиться на предположениях, оно задевает коренные явления, а не поверхностные изменения, оттого в его контексте чаще предлагается новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация. Существует мнение, что резкие (скачкообразные) улучшения, на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают сокращение стоимостных или часовых расходов не менее чем на 90%.

Современная теория и практика инновационного менеджмента связывает  реинжиниринг с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях. Ввиду этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развитию. Если сосредоточить большее внимание на кризисном реинжиниринга, то безусловно он вызывается резким спадом объема продаж продукта через уменьшение спроса на него или в связи с падением имиджа продавца инновации.

К факторам успеха реинжиниринга принадлежат:

- обоснована мотивация  проекта и компетентное управление  им;

- эффективный проект-менеджмент, четкие роли и обязанности; 

- вразумительность (прозрачность) проекта; 

- приемлемый риск, ощутимые  результаты;

- сосредоточенность на  приоритетных целях; 

- достаточное и своевременное  финансирование проекта; 

- технологическая поддержка; 

- необходимое консультационное  обеспечение; 

При проведении реинжиниринга встречаются такие типичные ошибки: попытка лишь улучшить процесс, вместо того, чтоб перепроектировать его; недостаточная концентрация в деловых процессах; недостаточное понимания его значения и низкий уровень корпоративной культуры; недостаточность ресурсов для реинжиниринга; неопределенность времени проведения реинжиниринга; низкая ответственность персонала за ход и качество программы реинжиниринга.

Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса. Он предусматривает переход от бизнес-процесса к бизнес-процессу-реинжинирингу. Последний представляет собой оптимизацию и управление хозяйственным процессом, сосредоточившись на всем процессе, ориентируясь на резкое изменение качества, используя эффективные технологи и ликвидировав причины, препятствующие процессу.