Инновационный процесс

Инновационный процесс  охватывает многих участников и многие заинтересованные

организации. Он может  осуществляться на государственном (федеральном) и

межгосударственном  уровнях, в региональных и отраслевых сфе­рах, местных

(муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают

свои оргструктуры для их достижения.

Прежде всего следует  рассмотреть многообразие внутрифир­менных

организационных форм - от выделения участников инновационной  деятельности

внутри фирмы до создания специальных инновационных  подразделений (слайд 5.1).

Далее рассматривается  фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой

уровни, на которых  возникают различные организационные  формы.

У крупных и мелких организаций разная инновационная  активность, что

соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают

вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью

специальных «инкубаторных  программ». Такие организации имеют  форму «фирм-

инкубаторов».

Распространение новых  сложных промышленных продуктов  и технологий иногда

происходит в организационной  форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с

организацией соответствующих  объединений научных (университетских),

промышленных и  финансовых организаций: различного рода на­учно-промышленных

центров.

В силу рискованности  инновационных проектов возникают  адекватные

организационные формы  инвесторов в виде «венчурных фондов»  и инновационные

формы создателей новаций - рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы  особой важности, привлекающие большие  ресурсы и

рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и

технологических парков, технополисов.

Развитие международных  научно-технических и торговых отношений  связано с

глобализацией рынка  многих продуктов, интернациональным  разделением труда и

созданием различных  альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого

успеха необходима достаточно высокая «плотность»  потока новаторских идей —

изобретений, предложений  по улучшению качества, дизайна, снижению

себестоимости и  др.Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна,

цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед

большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы

задачу постоянного  и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления

«человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала  в корпорации

вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения

эффективности и  качества работы. Формируется инновационная  организационная

культура, которая  служит своего рода «зонтиком» перестройки  традиционного

управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в

компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику  этого механизма. В

компании разработаны  принципы выявления факторов как  блокирующих нововведения,

так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

     Блокирующие  факторы

•        недоверие менеджеров к выдвигаемым  снизу новым идеям;

•        необходимость множества согласований новых идей;

•        вмешательство других отделов в  оценку новаторских предложений;

•        незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением

ошибок;

•        контроль за каждым шагом новатора;

•        кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

•        передача нижестоящим руководителям  указаний, сопровождаемых угрозами;

•        возникновение у вышестоящих  руководителей «синдрома всезнающих

экспертов».

     Факторы,  поддерживающие новаторство

•        предоставление необходимой свободы  при разработке новшества,

обеспечение новаторов  необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со

стороны высшего  руководства;

•        ведение дискуссий и обмен  идеями «без злобы и страха»;

•        поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями,

вузами и внешними научными организациями;

•        •углубление взаимопонимания работников.

     Факторы,  усиливающие новаторство

•        поддержка стремления работников постоянно  учиться и повышать

квалификацию:

•        сочетание в системе образования  специальных знаний и

многодисциплинарной подготовки;

•        возможность высказывать собственное  мнение о проводимых изменениях;

•        поощрение совмещения профессий;

•        преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ

и функциональными  обязанностями;

•        предоставление содержательной деловой  информации, даже если она

негативная;

•        проведение регулярных совещаний рабочих  групп;

•        логичная аргументация необходимости  изменений и реорганизаций,

постоянная поддержка  атмосферы доверия и восприимчивости  к переменам.

Корпоративное руководство  признает необходимость диф­ференцированного подхода

к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых

функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы

работников (или определяется потребность в них), которые:

•        инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и

реализации новшеств;

•        обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды

научно-технической  и рыночной информации и распространяют ее в организации;

•        формируют условия для продвижения  новых идей, ориентируют участников

создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и

обновления организации.

В инновационной  деятельности задействованы предприниматели  и руководители,

специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая

практика выработала ряд столь же специфических типов  и ролей новаторов,

руководителей и  исполнителей.

Выделяются такие  типичные носители ролевых функций  в процессе нововведений

как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные

привратники» и  др. (слайд 5.2).

     «Антрепренер»  - - ключевая фигура инновационного  уп­равления. Это, как

правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи,

возможно, что и  свои собственные, не боится повышенного рис­ка и

неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и

преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные

черты: интуиция, преданность  идее, инициативность, способность  идти на риск и

преодолевать бюрократические  преграды. Антрепренер ориентирован на решение

задач внешнего порядка: создание организации, действующей  во внешней среде;

координация служб  фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами

внешней инновационной  среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и

формулирование потребности  в новых разработках и новой  продукции. И потому

антрепренер занимает такие посты, как руководитель под­разделения новой

продукции, управляющий  проектом. Антрепренеров в организации  немного.

     «Интрапренер» - - не менее важная фигура в инноваци­онном управлении.

Интрапренсров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и

руководитель, ориентированный  на внутренние инновационные проблемы, на

внутреннее инновационное  предпринимательство. В его задачи входит организация

многочисленных «мозговых  штурмов», первичного поиска новых  идей, создание

атмосферы вовлеченности  сотрудников в инновационный  процесс и обеспечение

«критической массы» новаторов, чтобы компания могла  считаться в целом

новаторской. Как  правило, это руководитель группы, отли­чающейся повышенной

творческой активностью.

     «Генератор  идей* -- это другой тип новаторского  персо­нала. К его

характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое

число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет

исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость  в суждениях.

«Генераторами идей»  могут быть не только ведущие ученые и специалисты,

выдвигающие новые  предложения, но и инженеры, ква­лифицированные рабочие,

специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми  «вторичными»

инновациями. Традиционная практика неформального выделения  «генераторов идей»

может подкрепляться  организационными решениями: выдающимся новаторам

присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и

льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

     «Информационные  привратники» находятся в узловых  точках коммуникационных

сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют

потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они  накапливают и

распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают»  информацией

творческий поиск  на разных этапах создания новой продукции  или проведения

организационно-экономических  изменений в фирме.

     «Деловые  ангелы» - лица, выступающие в  качестве инве­сторов рисковых

проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний.

Использование их в  качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их

кредит значительно  дешевле, так как они в отличие  от рисковых фондов не имеют

накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в ос­новном четыре главных

архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все  они

необходимы для  успешной инновационной деятельности фирмы.

     «Лидер»  играет свою специфическую роль  в процессе раз­работки и

реализации проектных  инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление