СОДЕРЖАНИЕ  

   

                                           ВВЕДЕНИЕ

 

    Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего речь идет о следующих видах рисков:

   - технические, означающие вероятность  того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

   - временные, обусловленные несвоевременной  реализацией инновационного проекта:  «поздний» выход на рынок может  означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

   - экономические, возникающие в  результате превышения фактических  затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень  дорогой и непродаваемой, что  может привести к потере ликвидности предприятия.

    Цель данной работы: рассмотреть основные задачи и принципы ко, а также один из инструментов контроллига инновационных процессов.

           1.КОНТРОЛЛИНГ В СФЕРЕ ИННОВАЦИОННЫХ

                                      РЕШЕНИЙ

 
 

    Проведение инновационных решений является решающим для того, чтобы закрыть пустые места между запланированным оборотом, как представляемой целью, и базовой деятельностью (актуальный оборот). Из-за необходимости планирования, управления и контроля над инновационными решениями в функции компании включается контроллинг инновационных решений.

    Следующие особенности инноваций требуют специальных требований к их контроллингу:

   - определение коэффициента полезного действия инноваций сложно, поскольку идет речь о специфической сфере предоставления услуг;

   - инновации лишь отчасти можно толковать как производственный процесс, с другой же стороны речь идет о роде информационного процесса;

   - горизонт действия инноваций очень продолжителен;

   - единичность предоставления продукта инновационных решений;

   - большая неуверенность в успехе стараний по инновациям, реальном объеме необходимых затрат, отношении затраты/результат;

   - большие требования в отношении творчества;

   - чувствительная персональная сфера;

   - некое противостояние технического мышления и экономических подходов.

    Следствием этих особенностей являются многосторонние проблемы интеграции инновационных решений и контроллинга. Основная проблема состоит чаще всего в несоответствии между техническим и экономическим образом мышления.

    Так, инженер по разработкам в конфликтном случае скорее примет решение в пользу техники, воспринимает контроллера как навязчивого и мешающего. Инженер по разработкам склонен к альтруистическому отношению к технике, и новые разработки могут стать самоцелью без учета рынка.

    Напротив, контроллер в конфликтом случае примет решение в пользу экономики. Он может подготовить решения, не зная детально технических компонентов, и отчасти придушить творчество техника.

    Этот природный конфликт может быть смягчен, если контроллер во время всего процесса реализации будет обращать внимание команды проекта на возможные последствия определенных мероприятий. Контроллер должен сложить с себя имидж контроллера и подчеркнуть характер планирования и руководства. Напротив, лейтмотивом для техника должно стать предложение: "Не так хорошо, как можно, а так, как надо!".

    Наряду с генеральной задачей ориентированного на результат проведения всех процессов по внедрению нового технического мышления в отношении продуктов и областей применения, контроллер инновационных решений имеет следующие специфические задачи:

   - содействие при стратегическом и оперативном планировании программ инноваций (создание, проведение, прекращение проектов инновационных решений, установление приоритетов в зависимости от бюджета);

   - оценка предлагаемых проектов инноваций с точки зрения рынка, затрат и экономичности;

   - планирование и контроль бюджета сферы инноваций по видам затрат, местам затрат и носителям затрат (проектам);

  - контроль сроков реализации по каждому проекту и результатов проекта;

  - выбор и контроль показателей;

  - активная информация исследователей и разработчиков об экономических и рыночных данных, например, ситуация с конкуренцией или патентной чистотой;

   - сотрудничество в процессе экономической оценки проектов и формулировании новых проектов.

     Любые проекты, в том числе и инновационные, должны реализовываться таким образом, чтобы достигались поставленные цели в рамках установленных сроков и затрат. Основываясь на выдвинутом в ряде работах тезисе, можно сформулировать основные задачи проектного менеджмента:

   - планирование;,

   - контроль;

   - анализ и регулирование целей проекта сроки его реализации и затраты.

    Эти задачи непрерывно повторяются по всем фазам инновационного проекта. Итеративный процесс планирования, контроля и регулирования по фазам представлен на рис. 1.   

 

Рис.1. Итеративный  процесс планирования, контроля и регулирования по фазам проекта  

    В рассмотренном итеративном процессе заложено два основополагающих принципа:

   1)  планирование без контроля бессмысленно;

   2) контроль без планирования невозможен.

     Чтобы контур обратной связи функционировал, нужна информация о ходе реализации проекта. Подразделения, участвующие в реализации проекта, ответственны за достижение поставленных целей и соблюдение плановых величин по срокам и затратам. Поступающая из этих подразделений информация позволяет получить обобщенную картину по всему проекту и предотвращать или компенсировать возникающие отклонения. Возмущающие воздействия должны выявляться своевременно, иначе корректирующие мероприятия либо будут малоэффективными, либо вовсе бессмысленными. Желательно предвидение возможных дерегулирующих возмущений и принятие контрмер с ориентацией на перспективу.

    Основываясь на методологии контроллинга, формулируются основные принципы контроллинга инновационных проектов:

   -  прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается;

   - планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляются только по «узким местам», т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта;

   -  контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводится на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива;

   - контроль правильности целей инновации и достигаемого результата инновационного проекта;

   - системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта;

    Например, если одно из функциональных подразделений, участвующих в реализации проекта перевыполнило плановое задание по объему законченных работ, то вполне возможно, что израсходовано больше средств, чем это запланировано бюджетом проекта для этой фазы. Односторонняя оценка может привести к ошибочному заключению об эффективности хода реализации проекта.

    Нужно обратить внимание на тот факт, что ряд исследователей разделяют планирование и контроллинг как две последовательные и самостоятельные функции. В соответствие с концепцией и методологией контроллинга, такой подход является ошибочным, так как контроллинг не сводится к учету и контролю. Контроллинг не следует за планированием. Он поддерживает методически и информационно как сам процесс планирования, так и остальные функции менеджмента.

    Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.

    В большинстве работ по управлению проектами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга. Это вполне оправдано для проектов с низким уровнем инновативности. Однако когда речь идет об инновационных проектах, то представляется целесообразным выделение как оперативного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых существенно различаются.

    В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон предприятия, контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи.

    Оперативный контроллинг в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

     Задачи контроллинга в сфере планирования инновационных проектов. Следует подчеркнуть, что контроллинг не занимается разработкой и реализацией планов инновационного проекта. Эти функции возложены на руководство предприятия и отдельных функциональных подразделений. Однако специалисты подразделений контроллинга отвечают за разработку методик и инструментов планирования, которые предоставляются в распоряжение руководства проектной группы.

    Сформулированная стратегическим руководством предприятия цель инновационного проекта с помощью процедуры формирования структурного плана разбивается на отдельные подцели, задачи и действия. Затем планируются  отдельные параметры:

   -  перечень мероприятий, формируемый посредством составления спецификации работ;

   - сроки, определяемые из планов по срокам реализации отдельных фаз (функций, объектов) проекта;

   - ресурсы, определяемые из плана мощностей;

   - затраты, определяемые из сметы расходов.

    Для комплексных инновационных проектов, отличающихся высоким уровнем инновативности  и неопределенности, предложено использовать фазовый принцип планирования. Его сущность заключается в том, чтобы на ранних фазах были предусмотрены альтернативные варианты реализации с соответствующими альтернативными сроками и затратами. Такой подход позволяет снизить риски превышения сроков и затрат. 

     Два наиболее часто встречающихся варианта:

   1) прорабатываются все фазы проекта;

   2) фазы проработки идеи и разработки проекта отсутствуют.

    Для второго варианта более высокие затраты одновременно сопряжены с более высокой, по сравнению с первым вариантом, вероятностью неуспешной реализации инновационного проекта. Как правило, второй вариант имеет место в ситуации дефицита времени у инноваторов.

     Первый вариант планирования представляется более предпочтительным. Так, например, известно, что затраты на изготовление машины на 75% определяются выбором типа конструкции, т.е. физического принципа работы, формы, материалов и т.д. Даже самые обстоятельные расчеты по оптимизации создаваемых систем составляют ничтожные доли процента от того эффекта, который при этом достигается.