Разработка и реализация инновационной стратегии аптечного предприятия

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. В данном алгоритме предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов проведение структурных изменений формирование бюджетов (см. рис. 1) [16].

Рисунок 1 - Процесс разработки и реализации стратегии

Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.

В литературе можно встретить разнохарактерные концептуальные схемы планов, которые рекомендуются разрабатывать тем или иным организациям.

Выделяют четыре группы взаимосвязанных планов:

1.                 базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений СБЕ касающихся основных направлений деятельности с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

2.                 тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

3.                 оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

4.                 программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью. Как видим, система планов экономической организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и, одновременно, индивидуальный характер. Каждый хозяйствующий субъект может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственными их потребителями является само предприятие. Исключение составляют бизнес-планы, разрабатываемые на уровне СБЕ с целью привлечения инвесторов или стратегических партнеров. Эти планы разрабатываются, как для внутреннего, так и для внешнего пользования. Здесь существуют определенные правила, обусловленные документооборотом бизнеса. Инвесторы, в лице банков, инвестиционных компаний, крупных промышленных гигантов, заинтересованных в том или ином бизнесе, «по умолчанию» выдвигают определенные требования к форме изложения делового материала и его финансово-экономическому обоснованию.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

                  определение того, что и по каким показателям проверять;

                  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

                  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

                  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Таким образом, после выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов в ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Бюджета как механизм распределения ресурсов при плакировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать се взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

2 АНАЛИЗ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  «БРЯНСКФАРМАЦИЯ»

2.1 Общая характеристика ГУП «Брянскфармация»

Предприятие функционирует с 1945 года, и за 65 лет претерпевало различные изменения в структуре и видах деятельности. 12 лет назад на базе аптечного управления было организовано государственное унитарное предприятие «Брянскфармация». Полное наименование предприятия: Государственное унитарное предприятие «Брянскфармация». Адрес фактический: Российская Федерация, Брянская область, г.Брянск, проспект Станке Димитрова, 49-А. Тел. : Директор 418004, зам.директора 415876, Бухгалтерия 412537, Отдел снабжения 414689. Генеральный Директор: Компанцева Людмила Павловна.

Организация предоставляет следующие услуги: розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, ортопедическими изделиями; оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями.

В состав ГУП «Брянскфармация» входят 9 структурных городских подразделений и 11 районных филиалов, 78 аптечных пунктов, из них 48 – на селе. В Брянске аптечные филиалы ГУП «Брянскфармация» располагаются по следующим адресам: 1. Аптека №3 — ул. Калинина, д. 101, 2. Аптека №4 — ул. Новосоветская, д. 116/51, 3. Аптека №11 — ул. Октябрьская, д. 44, 4. Аптека №70 — ул. Пушкина, д. 87, 5. Аптека №110 — ул. Станке-Димитрова, д. 49-а,6. Аптека №138 — ул. Красноармейская, д. 44, 7. Аптека №154 — ул. Авиационная, д. 6, 8. Аптека №161 — ул. Фосфоритная, д. 3

Основными функциями предприятия являются: фармацевтическая реализация, включая оптовую и розничную, а также изготовление и производство лекарственных средств; приобретение, хранение и отпуск наркотических, психотропных, сильнодействующих и ядовитых веществ; - получение, хранение, учет и реализация изделий медицинского назначения, парафармацевтической продукции, гомеопатических средств, медицинской техники, приборов и инструментов, расходных материалов к ним разрешенных к применению в РФ, реализация очковой оптики; служба маркетинга в сфере лекарственного обеспечения населения.

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия и их эффективность на основании бухгалтерской отчетности ГУП «Брянскфармация» за 2007-2009 гг.

Таблица 1 – Основные показатели деятельности ГУП «Брянскфармация» за 2007-2009 гг.

На основании основных показателей деятельности ГУП «Брянскфармация» за 2007-2009 гг., можно судить об увеличении продаж, что явно выражено в расчете показателя выручка от продажи продукции за анализируемый период. Так объем выручки возрос в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 238,82%.

Анализ показателя чистой прибыли предприятия за анализируемый период дает основание говорить о росте темпов развития производства, что подтверждается увеличением размера прибыли предприятия. Так в 2009 году прибыль возросла в 34,48 раза по сравнению с 2007 годом, несмотря на то, что себестоимость продукции за этот период имела существенное увеличение, показатель которой в 2009 году превысил показатель 2007 года на 201,15%.

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что наблюдается улучшение деятельности предприятия в 2009 г. так, как рост выручки превышает рост себестоимости. К 2009 г. рентабельность предприятия возросла в 25,13 раз.

Показатели эффективности деятельности предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели эффективности деятельности ГУП «Брянскфармация» в 2007-2009 гг.