ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ  АКАДЕМИЯ 
 

Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 
 

Курсовой  проект

по  дисциплине: инновационный менеджмент

на  тему:       Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

 
 
 
 
 
 
 
 

Сыктывкар, 2007 г.

     Содержание 

     Введение………………………………………………………………………………..3 

     1. Сущность инновационной стратегии………………………………………………4

     1.1. Понятие и виды инновационных  стратегий……………………………………..4

     1.2. Инновационный аспект базовых  стратегий роста……………………………....6

   1.3. Основные виды стратегии конкуренции………………………………………....7

     1.4. Стратегия сегментирования рынка……………………………………………….8

     1.5. Стратегия дифференциации продукции………………………………………...16 
 

2. Стратегия сегментирования и дифференциации продукции на

    ООО «Севлеспил»………………………………………………………………….23

2.1.  Общие сведения о предприятии………………………………………………….23

2.2.  Анализ международного (внешнего) рынка пиломатериалов…………………25

2.3. Сегментирование  рынка пиломатериалов и оценка  позиции предприятия

      на рынке…………………………………………………………………………..27

2.4. Стратегия  дифференциации продукции для  ООО «Севлеспил»………………30 

      Заключение……………………………………………………………………………...34

      Список  литературы……………………………………………………………………..36

      Приложение……………………………………………………………………………..37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

     Целью данной работы является изучение стратегий дифференциации продукции и сегментирования рынка, как средств завоевания и сохранения конкурентного преимущества. Объектом исследования было выбрано ООО «Севлеспил».

     Для достижения цели работы были выполнены  следующие задачи:

• рассмотрение сущности и классификации инновационной стратегии предприятия;
• анализ международного рынка пиломатериалов;
• сегментирование рынка пиломатериалов и оценка позиции ООО «Севлеспил»

      на рынке

• изучение стратегии дифференциации продукции для ООО «Севлеспил»

     Для написания данной курсовой работы использовались учебные пособия по инновационному менеджменту, периодические издания и данные Интернет.  

     1. Сущность инновационной стратегии

     1.1. Понятие и виды инновационных стратегий

 

     Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

     Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

     Теория  и практика стратегического и  проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий [6, c.257].

     Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления.

     К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;
• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений [10, c. 59-60].

     1.2. Инновационный аспект базовых стратегий роста

 

     Каждая  стратегия роста в процессе своей  реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

     При стратегии интенсивного роста организация  постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

     Известны  три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

     Стратегии интенсивного роста хорошо описываются  матрицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии -- новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают вес четыре квадранта матрицы:

1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

     Стратегия интеграционного роста это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

     В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.