Вибір адекватного стилю особистості

. внутріособистісні,  тобто методи впливу на окрему  особистість;

. структурні, тобто методи по усуненню організаційних  конфліктів;

. міжособистісні  методи або стилі поведінки  в конфлікті;

. переговори;

. у відповідь  агресивні дії, цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп.

внутріособистісні методи полягають в умінні правильно  организ?? ватьсвою власну поведінку, висловити  свою точку зору, не викликаючизахисної реакції з боку іншої людини Цей спосіб допомагає людиніутримати свою позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога. «Я --вислів »може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливоефективно, коли людина розсерджений, роздратований, незадоволений. "Я --вислів "побудовано так, щоб дозволити особистості висловити свою думкупро ситуації, висловити свої побажання. Воно особливо корисно,коли людина хоче передати щось іншому, але не хоче, щоб тойсприйняв це негативно і перейшов би в атаку.

Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтосьпересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього неповторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Визаявляєте: «Коли мої папери пересувають на моєму столі, мене цедратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю переддоглядом ».

Структурні  методи, тобто методи дії переважно  наорганізаційні конфлікти, що виникають  із-за неправильного розподілуповноважень, організації праці, прийнятої системи  стимулювання і т.д. Дотаких методів  відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні таінтеграційні механізми, загальноорганізаційні мети, використання системвинагород.

Міжособистісні  методи. При створенні конфліктної  ситуації або початкурозгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму,стиль своєї подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірівідбилося на їх користь.

3.2. ПОВЕДІНКА  УЧАСНИКІВ У конфлікт

Виділяють наступні п'ять основних стилів поведінки  в конфліктнійситуації:

• пристосування, поступливість;

• ухилення;

• протиборство;

• співробітництво;

• компроміс.

Основу  класифікації складають два незалежні  параметри:

- ступінь  реалізації власних інтересів,  досягнення своїх цілей;

- рівень  кооперативності, облік інтересів  іншої сторони .

Якщо  представити це у графічній формі, то одержимо сітку,дозволяє проаналізувати конкретний конфлікт і вибрати раціональнуформу поведінки людини в ньому (див. рис. 1). [3]  
| Ступінь | | | |  
| реалізації | | | |  
| і | | | |  
| Власність | | | |  
| х | | | |  
| інтересів | | | |  
| | | Протиборство | співробітництво | |  
| | | | Компроміс | | |  
| | | | | | |  
| | | Ухилення | поступливість | |  
| | Рівень кооперативності, обліку інтересів |  
| | Іншого |

Рис.1. Форми  поведінки в конфлікті

Розглянемо  докладніше ці стилі поведінки.

Ухилення (уникнення, відхід). Дана форма поведінки вибирається тоді,коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для виробленнярішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки.  
Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення.

Протиборство, конкуренція характеризується активною боротьбою індивідаза свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягненняпоставлених  цілей: застосуванням влади, примушення, інших засобівтиску на опонентів, використанням залежності інших учасників віднього.

Поступливість, пристосування. Дії індивіда направлені назбереження або відновлення сприятливих  відносин з опонентом шляхомзгладжування розбіжностей за рахунок власних  інтересів.

Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошукурішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи прицьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками,зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення.

При компромісі дії учасників направлені на пошуки рішення зарахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовуєобидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає.

Стилі уникнення і поступливості не припускають активноговикористання конфронтації при рішенні конфлікту. При протиборстві іспівпраці конфронтація є необхідною умовою виробленнярішення. При уникнення і поступливості рішення конфлікту відкладається, асам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести лишечасткове вирішення конфліктної взаємодії, оскільки залишаєтьсядостатньо велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунені.

3.3. ЗАГАЛЬНА  СХЕМА ДОЗВОЛУ КОНФЛІКТУ

Загальні  рекомендації за рішенням конфліктної  ситуації можуть бути зведенідо наступного.

1. Визнати  існування конфлікту, тобто визнати  наявність протилежних цілей,  методів в опонентів, визначити  самих цих учасників. Практично  ці питання не так просто  вирішити, буває досить складно  зізнатися і заявити вголос, що  ти знаходишся в стані конфлікту із співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його ні, кожний вибирає свою форму поведінки і дії на іншого, однак спільного обговорення і виходу з ситуації, не відбувається.

2. Визначити  можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту і неможливості його вирішити «з ходу» доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, так само що влаштовує обидві сторони.

3. Погодити  процедуру переговорів. Визначити,  де, коли і як почнуться переговори, тобто обмовити терміни, місце,  процедуру ведення переговорів,  час початку спільної діяльності.

4. Виявити  коло питань, що становлять предмет  конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити в спільно використовуваних термінах, що є предметом конфлікту, а що ні. На цьому етапі виробляються спільні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності і точки можливого зближення позицій.

5. Розробити  варіанти рішень. Сторони при  спільній роботі пропонують декілька  варіантів рішень з розрахунком  витрат по кожному з них,  з урахуванням можливих наслідків.

6. Прийняти  узгоджене рішення. Після розгляду  ряду можливих варіантів, при взаємному обговоренні і за умови, що сторони приходять до угоди, доцільно це загальне рішення представити письмово: комюніке, резолюції, договорі про співробітництво та ін В особливо складних або відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.

7. Реалізувати  ухвалене рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується  тільки прийняттям опрацьованого  та погодженого рішення, а далі  нічого не відбувається і не  міняється, то таке положення  може з'явитися детонатором інших, більш сильних і тривалих конфліктів. Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а тільки посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори будуть набагато складніше.

Як метод  вирішення конфліктів, переговори, що представляють собою набіртактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень, широковикористовується на певних етапах його розвитку. На деяких з нихпереговори можуть бути не прийняті, тому що ще рано, а на інших буде вжепізно їх починати (див. табл. 2).

Таблиця 2

Можливість  переговорів у залежності від  етапу розвитку конфлікту

| Етапи  розвитку конфлікту | Можливості  переговорів |  
| напруженість незгоду | переговори проводити рано, ще не |  
| | Всі складові конфлікту |  
| | Визначилися |  
| суперництво, ворожість | переговори раціональні |  
| агресивність | переговори за участю третіх |  
| | Боку |  
| насильство військові дії | переговори неможливі, |  
| | Доцільні відповідні агресивні |  
| | Дії |

3.4. Конфлікт  в організації. СТРАТЕГІЯ ДОЗВОЛУ  конфлікту

Сучасна людина постійно опиняється в конфліктних ситуаціях. Іхоча вони поділяються на виробничі та побутові, соціальні таполітичні, тактика поведінки в конфлікті, як правило, одна й та ж. Усвітової конфліктології сформувався досить великий набір рекомендацій поуправління конфліктними ситуаціями, а також рад та вказівок посамоорганізації (само менеджменту) у конфліктному взаємодії.

Існує два способи оволодіння накопиченим  теорією і практикоюдосвідом.

Один  передбачає регулярні вправи і тренування, багаторазовевикористання тренінгів, участь у ділових та ситуаційних іграх. І чимбільше людина повторює вправу, тим більш досконалий і міцніше будуть йогонавички, тим впевненіше він буде почувати себе в самих непередбаченихконфліктних інциденти. Цей спосіб досить ефективний. Але не завждизнайдеться час для щоденних тренувань, а тривалу перерву неминучепризведе до втрати навичок.

Другий  спосіб заснований на тому, щоб знайти свій шлях поведінки вконфліктної ситуації, свою технологію управління конфліктними відносинами.  
Відчувши ефективність обраної тактики, можна вдосконалювати своютехнологію, спираючись на внутрішнє відчуття. Якщо вдається знайти своютехнологію і внутрішню опору, то ця навичка не пропаде ніколи. У ціломуцей спосіб ефективний, але слід пам'ятати, що ситуації, в які людинапотрапляє, змінюються, навіть якщо він не просувається по ієрархічній драбині.

Найчастіше  інтерес до проблеми управлінь конфліктом виникаєстосовно трудовій сфері, до управлінської діяльності взагалі. Задумку дослідників, управлінська діяльність містить конфлікт повизначенням, як у функціональному, так і в дисфункціональним значенні цьогопоняття. Управлінська діяльність - це послідовне подоланнянеузгодженість у процесі вирішення виробничих завдань, а стильуправління - це методи та прийоми, які застосовуються для досягнення наміченихцілей і завдань і ліній поведінки в що виникають при цьому конфліктнихситуаціях.

Можна сказати, що керівник постійно конфліктує. З одногобоку, він залучений в  дисфункціональні конфлікти, в якійсь мірінав'язані даній системі управління і даної адміністрації, тобтопривнесені ззовні. З іншого - він бере участь у конфліктах, які можутьбути наслідком допущених в управлінні помилок: в організації факторневизначеності. Діє набагато більшою мірою, ніж в іншихпідсистемах суспільного життя.

Особливості організаційного  конфлікту визначаються трьома моментами:

- різниця в обсягах  соціальних систем. У порівнянні  з суспільством організація більш  локальна і проста система.  Це дозволяє говорити про великі  в порівнянні з макро рівнем  видимістю, керованості, можливості прогнозування конфліктних ситуацій;

- рольова структура  організацій, висунення на перший  план професійних якостей і  посадового становища, а також  певна "несвобода» виконання  своїх ролей . Співвідношення  ролі та особистих якостей  змінюється не на користь останніх. Разом з тим особисті якості, особисті проблеми в людині-працівника, за рідкісним винятком, переважають, нехай і в знятому вигляді. Ця

«замаскірованность» робить їх важковловимий для керівника (або аналітика), однак недоучітивать їх неприпустимо;

- організація - це  «замкнута громада». Локальність  організації, чітке рольовий розподіл, єдиний кінцевий продукт праці,  ієрархічність дозволяють порівняти  мікроклімат у ній з моральної  атмосферою громади. Працівник  в організації, на очах у всіх, співробітники як би пов'язані «круговою порукою», анонімність дій виключається, осуд або схвалення колег відіграє вирішальну роль не тільки в моральному самопочутті, а й у його кар'єрі.

Крім цього, в  організаційних конфліктах чітко проявляються дваособливості, властиві й іншим конфліктів у суспільстві.

Перша - референтної, згуртованість конфліктуючих груп. У різнихколізіях референтні групи  контролюють поведінку всіх членів, зводячимотиви конфліктів у надіндивідуальних  цінності. Відчужені таким чиномцінності отримують самостійне існування і тяжіють потім надповедінкою індивідів і локальних груп, перетворюючи конфлікт на самоціль.

Інший важливий момент виявляється в тому, що структурні "освітиорганізації складаються  не тільки за об'єктивними ознаками, а й у виглядітак званих груп свідомості, що об'єднують людей за переконаннями, ціннісниморієнтацій, настроїв і т. д. - Переплетення об'єктивних і суб'єктивнихфакторів утруднює прогнозування конфліктних груп, робить ці групиневизначеними, а склад їх досить різноманітним.

Складність управління організаційним конфліктом в тому, що на тому чиіншому етапі розвитку організації найважливішим завданням  керівництва може статипідтримка оптимального рівня конструктивного (позитивного) конфлікту.  
Відсутність конфлікту породжує самовдоволення працюючих, і особливоуправлінців, створює основу для «летаргічного сну» колективу. Конфлікт уорганізації можна порівняти з хворобою в людському організмі. Відомо,що люди, довгий час не знали хвороб, при першому серйозномунездужання нерідко «ламаються» і стають недовірливим, присвячують життяпошуку різних симптомів. Точно так само реагують і соціальні системи.  
Чим система централізоване, організованіший, то чутливіші вонавиявляється до потрясінь. Виробничі конфлікти не тільки неминучі,але й необхідні. Завдання полягає в тому, щоб конфлікт з ділових рейок несповзав на особистісні, не переходив у взаємне діскредітірованіе, неруйнував що формувалася роками сумісність.