Вибір адекватного стилю особистості

Як правило, кожен  підрозділ організації створюється  з якоюсьметою. Ці цілі часто виявляються протилежними, конкуруючими,виникає об'єктивне протистояння. Такого роду протистояння влітературі нерідко називається позиційним конфліктом. Конфлікт позиційно,тому що він об'єктивно заданий становищем підрозділів в організаційнійструктурі. Дослідники відзначають безперечну користь такого конфлікту.  
Позиційний конфлікт дає можливість керівництву більш об'єктивнооцінювати дії підрозділів, оскільки ті в протистоянні шукаютьвчинені доводи своїй спроможності, розробляють нові технології.  
Іншими словами, позиційний конфлікт створює конструктивне напруження,корисне для організації. Тому на практиці він нерідко спеціальнопередбачається у цільовій структурі організації. Патологія позиційнихконфліктів виникає тоді, коли цільове напруга, викликана сутопозиційними причинами, насичується емоціями, переходить у міжособистісненапругу і міжособистісний конфлікт.

Занадто багато гармонії в організації, вважає американський  фахівецьз менеджменту Б. Уоррен, - річ небезпечна, гармонія в управлінні завждивіддає фальшю. Два відомих в США керівника - Дж. Бурке з корпорації  
«Джонсон енд Джонсон» та Е. Гроун з «Інеп» - наполягають на важливості вуправлінні організаціями такого чинника, який вони охарактеризувалияк «творча конфронтація». Вони не тільки заохочують розбіжність упоглядах менеджерів, вони просто вимагають від них цього. Вони оточують себелюдьми, які достатньо підготовлені, щоб знати правду, і доситьє незалежними у своїх судженнях, щоб відкрито їх, викладати, особливо, в тихвипадках, коли правда не збігається з поглядами вищих керівників.

Тут важливі не стільки  форми виробничих дій, скільки їхтактичні (функціональні або дисфункціональні) наслідки істратегічний (загострення  або згладжування майбутніх конфліктів) результат.  
Тому саме по собі управлінське дію цілком може бути конфліктним:роблячи дисфункціональними відносини одного рівня, воно. здатне надатифункціональний характер відносин іншого рівня: Один ініційованийконфлікт першого порядку дійсно загострює конфлікт другого порядку,але в той же час згладжує конфлікти третього, четвертого і п'ятогопорядків.

Таким чином, управлінське дію в багатьох варіаціях не тількиприпустимо, але й необхідно сприймати  як конфліктного, особливо зурахуванням того фактора, що оптимізація конфлікту  лише в наукових дискусіяхрозглядається в абстрактно-позитивному ключі, а в реальному житті воназдійснюється, як правило, в інтересах конкретного соціального суб'єкта.  
Управління конфліктом в певному ракурсі стає конфліктнимуправлінням, управлінням, що мають в основі ініціювання одного конфлікту вцілях редукції іншого. Іншими словами, кілька маленьких конфліктовможуть значною мірою нейтралізувати один великий.

Ось як це відбувається: аналітичне простір конфлікту міститьв собі нескінченно великий набір  показників, однак в кожному випадку вонивиливаються приблизно в однакову суму. В одних випадках ця сумаскладається з великих і надзвичайно небезпечних конфліктів, а вінших відбувається її поділ на величезну кількість конфліктівнезначних, не підривають суспільну стабільність у цілому. Ініціюючималенькі конфлікти, ми «розпилює», «розчиняємо» у них великий конфлікт  
(як наявний, так і потенційний). Часті маленькі конфлікти знімаютьтиск у деякої частини суспільства, а блокування, недопущення такихконфліктів, навпаки, підвищує його.

Щоб уникнути непотрібних  конфліктних ситуацій в умовах виробництва,треба  постійно вдосконалювати систему управлінських  відносин.  
Ефективна така організаційна структура, при якій керівникупідпорядковане не більше трьох-чотирьох підрозділів, а низові організаціїналічують не більше семи-восьми осіб. Тоді основний закон установисвідчить: працівник повинен безпосередньо підпорядковуватися тільки що стоїть нащабель вище і безпосередньо керувати тільки що стоять на щабель нижче.

3.4.1. Дії керівника  в конфлікті

Які дії повинен  зробити керівник, якщо конфлікт ворганізації очевидний? Перш за все розкрити цей  конфлікт. Правильно оцінитиситуацію. Відрізнити зовнішній привід від  справжньої причини зіткнення. Причинаможе  бути не усвідомленої самими конфліктуючими або свідомо ховатисяними, але вона, як у дзеркалі, відбивається в тих засобах і діях, якікожен застосовує для досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскількисуперечливі інтереси сторін, що сперечаються. Наприклад, при всьому бажанні неможливопрацювати на одному комп'ютері одночасно двом підрозділам. Це жорсткийконфлікт, де питання вирішується «або - або». Щоб нейтралізуватинезадоволення обійдених, треба дати йому можливість виграти в іншому.  
Найчастіше інтереси більш сумісні, і можна шляхом «переговорів» знайтиваріант, частково задовольняє обидві сторони без переможців іпереможених.

Західні конфліктології рекомендують для ефективного управлінняконфліктним  взаємодією складати картограму конфлікту (див. зразок).

Карта конфлікту

| Проблема в загальних  рисах |  
| (розподіл навантаження, спілкування, взаємини і т.д.) |  
| Головні учасники | Потреби | Побоювання |  
| конфлікту | | |  
| Окремі особи | | |  
| Команди | | |  
| Відділи | | |  
| Групи | | |  
| і т.д. | | |

Термін "побоювання" означає занепокоєння, тривогу особистості принеможливості реалізувати якусь із своїх потреб. У даному випадкуне слід обговорювати з учасниками конфлікту, наскільки обгрунтованими є їхстрахи і побоювання, поки вони не внесені в карту. Наприклад, в одного зучасників конфлікту виникло побоювання з приводу чого-те, що прискладанні карти здається малоймовірним. Разом з тим існує побоювання ійого обязате