Контрольная работа по "Логистика"

     Преимущества MRP

     - MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.

     - Снижение объема запасов, т.е.  экономия финансов, площадей, персонала  и т.д.

     - Повышение скорости оборачиваемости  запасов.

     - Отсутствие задержек, вызванных  нехваткой материалов.

     - Уменьшение количества срочных  заказов.

     -Возможность  использования данных MRP для планирования  других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и  в цепи поставок.

     Проблемы MRP

     - Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.

     - Низкая гибкость не позволяет  оперативно реагировать на внешние  изменения.

     - Наличие очень сложных систем  управления большой размерности  и загруженности, что может  повлечь значительное число сбоев  в системе.

     - Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.

     - MRP может не учитывать ограничений  по мощности и другим параметрам.

     - Дорогостоящее и долговременное  внедрение.

     Тянущая система организации и планирования работ, оставаясь во внимании, как к внутренней,  так и к внешней среде предприятия делает акцент  на снижении уровня запасов на каждой стадии производства. Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия.  Запас – преграда, стоящая между покупателем и производителем, ширма,  скрывающая недостатки работы. Освобождения от запаса позволяет достичь как цели повышения интегрированности с рынками покупателей и поставщиков,  так и цели повышения эффективности внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.  «Никогда не делать ничего для отправки чего-либо.  Кто-то должен прийти и взять это» - девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов не достаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех её участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация,  готовность к нетиповым решениям,  неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии. Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса, могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.

     Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция «точно в срок (just in time, JIT). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

     Основными преимуществами технологий «точно в  срок», объясняющими их широкое распространение  в логистической практике, являются:

     - низкий уровень запасов материальных  ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции.

     - сокращение производственных площадей.

     - повышение качества изделий, снижение  брака и переделок.

     - сокращение сроков производства.

     -повышение  гибкости при изменении ассортимента  изделий.

     - плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

     - высокая производительность и  эффективность использования оборудования.

     - участие рабочих в решении  производственных проблем.

     - хорошие отношения с поставщиками.

     - меньше непроизводственных работ,  например, складирования и перемещения  материалов.

     Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

     - минимальными (нулевыми) гарантийными / страховыми запасами материальных  ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

     - короткими производственными (логистическими) циклами;

     - небольшими объемами производства  готовой продукции и пополления запасов (поставок);

     - взаимоотношениями (по закупам  материальных ресурсов) с небольшим  числом надежных поставщиков  и перевозчиков;

     - эффективной информационной поддержкой;

     - высоким качеством готовой продукции  и логистического сервиса. 

     Внедрение и распространение концепции  JIT в мире привело к изменению традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В Таблице 1 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производством, снабжением и распределением.

     Таблица 3.

     Сравнение концепции JIT с традиционным методом управления запасами

 

Основная  идея концепции JIT-гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сбалансированы, установлено время поставок и пополнения запасов. Самое главное – они должны быть спланированы абсолютно точно. Необходимым условием эффективного использования технологии «Точно в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и поставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и традиционной схемы управления запасами.

Проблемы  реализации JIT

- Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

- Неспособность  справляться с непредвиденными  обстоятельствами (поломки, забастовки  работников поставки и др.).

- Зависимость  от высокого качества поставляемых  материалов.

- Необходимость  работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

- Снижение  гибкости в удовлетворении меняющихся  запросов потребителей.

- Трудность  сокращения времени на переналадку  и связанных с этим затрат.

- Неспособность  отдельных поставщиков работать  в режиме JIT.

- Проблемы  привязки JIT к другим информационным  системам партнеров.

- Необходимость  изменения общей планировки сооружений.

- Работа  сотрудников в обстановке повышенного  стресса.

- Отсутствие  духа сотрудничества и доверия  между работниками.

- Неспособность  отдельных сотрудников взять  на себя большую ответственность.

     Интересно, что распространение JIT и KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поставок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства. Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат – капитальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в некоторых секторах производства, например в малосерийной сборке и строительстве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высокотехнологичных компаний: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило, многоцелевых, стабильностью сборочных спецификаций и технологических карт.

     Предпосылками успешного применения концепции  «Точно в срок» в логистической  системе являются:

     - четкое планирование входящих  потоков;

     - высокая степень взаимодействия  и планирования между логистическими  контрагентами;

     - частное использование услуг  логистических посредников для  управления консолидированными  поставками;

     - разнообразие транспортных средств,  позволяющих быстро и легко  загружать и разгружать небольшие  партии;

     - величина и разнообразие требуемых  материальных ресурсов постоянно  выше среднего уровня.

     В концепции JIT существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции. Таким образом, никакая продукция не должна быть произведена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JIT отличается от традиционной «толкающей системы», где готовая продукция / незавершенное производство уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы используются в логистической системе как «буферы» между различными функциями и звеньями.

     Как уже отмечалось, одной из первых попыток практического внедрения  концепции «точно в срок»  стала разработанная корпорацией Toyota Motors  система KANBAN, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Toyota Motors» ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что система не могла работать без существующего логистического окружения, перечисленные элементы которой рассмотрены выше.

     Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением – потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение – производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно - технологическому циклу подразделения фирмы.