Функции и структура управления

- быть экономически эффективной  в сравнении с действующей  системой оперативного учета. 

 Реализация этих требований  возможна при условии насыщения  всех подразделений АО современными  средствами периферийной и другой  оргтехники, обеспечивающими максимально  возможную механизацию и автоматизацию  процессов регистрации, предварительной  обработки и передачи информации  в ВЦ. При этом весьма важным  условием является строго обоснованный  выбор периферийных устройств  с точки зрения их технических  возможностей, надежности и способности  обеспечить выполнение указанных  требований системы оперативного  учета. 

 Для управления производством  требуется определенный перечень  данных, характеризующих результаты  работы каждого цеха и его  подразделений, их регистрация  на соответствующие технические  носители и передача в ВЦ  для последующей обработки. При  определении перечня регистрируемых  данных необходимо стремиться  к его минимальной величине  и вместе с тем к обеспечению  решения на ЭВМ большего количества  задач для целей управления.

 Одним из наиболее важных  факторов минимизации регистрируемых  данных является ведение учета  не по всем параметрам утвержденных  и реализуемых в цехах, отделах,  складах планов работы, а только  по отклонениям. Это позволяет  сократить количество периферийного  оборудования, используемого в пунктах  сбора информации, и затраты времени  на регистрацию данных.

 Ниже приводятся основные  регистрируемые данные и задачи, решаемые в системе оперативного  учета для управления производством. 

Регистрируемые данные. Плановая информация – это запланированная к выпуску  номенклатура изделий в количественном и стоимостном выражении; изменения  в программе выпуска изделий; поступление заявок на изготовление изделий.

 Информация о ходе производства: выпуск изделий, СЕ, деталей в  разрезе года с разбивкой по  кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными  цехами АО; поступление готовых  деталей и СЕ на центральный  склад АО; и их выдача сборочным  цехам; поступление обработанных  деталей в кладовые цеха и  их выдача на сборочные участки;  движение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цехами АО; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и т. д.

 В АО и непосредственно в цехах решаются задачи по учету следующих показателей: выполнение производственных программ на участках, в цехах и в организации в целом за месяц, квартал, год в количественном и стоимостном выражении; расходование фонда заработной платы по цехам и участкам; ритмичность хода производства, незавершенного производства, остаточное трудоемкости изготовления изделия (заказа); брак в количественном и стоимостном выражении; выработка и заработная плата по всем категориям работающих; фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, отработанное время; выполнение производственных программ и заданий участками и цехами за смену, сутки, неделю; выполнение экспортных заказов; выполнение плана по запасным частям и ремонтным комплектам; межцеховые передачи деталей, движение деталей (заготовок) в производственных складах и кладовых; фактические остатки деталей; комплектация хода производства; отстающие (опережающие) детали и др.

 Для организации и проведения  работ по регистрации информации  на местах ее появления в  цехах, складах (кладовых) создаются  пункты сбора информации, на которых  не только осуществляется регистрация  информации о результатах производственной  деятельности цеха, но и производится  некоторая предварительная ее  обработка. 

 Типы и количество периферийного  оборудования, которым оснащаются  пункты сбора информации, определяются  исходя из объема и сложности  выполняемых работ. 

 Предусматривается следующий  порядок регистрации и обработки  информации:

 регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства  в числовой форме, т. е. фиксирование  информации на первичных планово-учетных  документах с помощью технических  средств на машинные носители  или непосредственно в вычислительный  комплекс (ВК) цеха; накопление и  передача первичной информации (документов  или машинных носителей) с места  ее образования в ВК цеха; проведение  расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации  для целей сводного учета и управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              Практическое задание.

 

   SWOT – анализ – это один  из  самых распространенных  видов анализа в стратегическом  управлении  на  сегодняшний день.   SWOT – анализ   позволяет выявить и структурировать сильные и слабые  стороны компании,  а также потенциальные возможности и угрозы.  Достигается это за  счет  сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает  им рынок. Исходя из качества  соответствия,  делается  вывод о том,  в каком направлении организация должна развивать свой бизнес,  и в конечном  итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Проведём SWOT – анализ предприятия ТОО «Мебель Парк»

 

 

SWOT-анализ

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие необходимых финансовых ресурсов;   Высокое качество производимой продукции;   Эффективная реклама.   Известность марки.	Невозможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек;   Повышение цен на материалы, упаковку, транспортные услуги и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность и вызвать необходимость повышения цен на продукцию;   Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
Возможности	Угрозы
Улучшение уровня жизни населения;   Выход на международный рынок;   Расширение ассортимента предлагаемой продукции.	Усиление конкуренции;   Снижение темпов роста рынка;   Изменение покупательских предпочтений.

 

 

 

 

 

Поле стратегий

 

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Наличие необходимых финансовых ресурсов; Высокое качество производимой продукции; Эффективная реклама; Известность марки.	Невозможность расширения рынков сбыта  без организации собственных  торговых точек; Повышение цен на материалы, упаковку, транспортные услуги и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность и  вызвать необходимость повышения  цен на продукцию; Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
Улучшение уровня жизни населения; Выход на международный рынок; Расширение ассортимента предлагаемой продукции.	-Выход на новые рынки; -Увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров; -Развитие рекламных технологий, контроль качества дадут возможность успеть за ростом рынка и позволят использовать все возможности.	- Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, слабая административная политика может привести к саботажу; -Повышение себестоимости продукции, при расширении рынков сбыта, позволят не снижать уровень доходности.
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
Усиление конкуренции; Снижение темпов роста  рынка; Изменение покупательских предпочтений.	-Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкурентной борьбе;  -Достоверный мониторинг рынка позволит уловить изменение вкусов потребителей	- Снижение цен конкурентами, при не достаточно широком ассортименте продукции может привлечь значительную часть клиентов предприятия. -При низкой заинтересованности рядовых сотрудников может произойти снижение качества и объема производимой продукции, что повлечёт снижение конкурентоспособности производимой продукции;

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий”

“Питер”, Санкт-Петербург 2000

 

2. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1998.

 

3. Литвак Б.Г. Управленческие  решения. – Ассоциация авторов  и издателей «ТАНДЕМ», Изд-во ЭКСМОС, 1998.

 

4. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

 

5. Рубин Ю.Б., Дрючина Е.И., Сборник научных трудов «Актуальные проблемы стратегического менеджмента», Москва 2002