Контрольная работа по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

Таблица. Экспертная оценка принятого списка

Показатели	Продукция, работы, товары и  услуги Портфель 1	Продукция, работы, товары и  услуги Портфель 2
Темп роста	6	5
Рентабельность	7	4
Платежеспособность	6	6
Затраты на вход	9	7
Синергизм	4	5
ИТОГО:	32	27

 

Портфель	Краткосрочные цели 2 балла	Долгосрочные цели 2 балла	Цель гибкость 3 балла
1	2–0,4	1–0,8	3–0,6
2	1–0,8	2–0,6	2–0,8

 

Q1=2*2*0.4+2*1*0.8+3*3*0.6=6.8

Q2=2*1*0.8+2*2*0.6+3*2*0.8=8.8 8.8›6.8

 

Второй портфель принимаем  к внедрению, от первого портфеля отказываемся.

Раскроем портфель по основным показателям:

1. Темп роста – умеренный
2. Конкурентное преимущество – высокое качество производства, широкий ассортимент, высокая квалификация персонала.
3. Синергизм – соответствует традиционному производству
4. Стратегическая гибкость – разнообразный ассортимент
5. Сделать или купить – сделать.

 

 

7. Стратегия предприятия

 

Разрабатываемая стратегия  должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности  компании ООО «Корона-плюс», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной  конкуренцией, то для нее наилучшей  будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая  более глубокое проникновение и  географическое развитие рынка, с последующей  вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

 

 

 

 

 

Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции

№	Наименование продукции	Объем реализации		Емкость рынка в2009 г.		Реализовано конкурентов 2009 г
		2009	2010
1	Кресла	8622	8700		112222		24222
2	Диваны	17322	19400		86222		11422
3	Столы	11422	9400		78222		8322
4	Парты	9222	7600		48822		14522
5	Тумбы	11022	6000		117222		10022
6	Шкафы-купе	7822	8100		81222		14022
7	Комоды	6222	8000		39222		4522
8	Журнальные столы	4922	5400		144222		8922
9	Кровати	4522	2900		108222		7622

 

Расчётные данные для построения матрицы БКГ

Показатели		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темп роста		1,01	1,12	0,82	0,82	0,54	1,04	1,29	1,1	0,64
Доля рынка «Фарма-мебель», %		7,75	22,5	12,02	15,57	5,12	9,97	2,04	4,73	2,68
Доля рынка конкурента, %		21,58	13,25	10,64	29,74	8,55	17,26	11,53	7,81	7,04
Относительная доля проедприятия		0,36	1,70	1,13	0,52	0,60	0,58	0,18	0,61	0,38
Доля в общем объеме продаж, %		11,52	25,69	12,45	10,07	7,95	10,73	10,6	7,15	3,84
Общий объем производства	75500

ТРР

1

ОДР

1,8

0,9

1

2

3

5

4

6

7

8

9

«Звезда»

«Кошки»

 

«Собака»

 «Коровы»

 

Анализируя матрицу БКГ  можно сделать следующие выводы. Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) – сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «коровы», при этом относительная доля рынка останется высокой; для «собак» можно предложить следующую стратегию – для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «кошки» следующая стратегия – для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «коровы» (товар 3) – получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов. Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка

7.1 Внедрение и  реализация стратегии

 

Таблица. Типы организационной  культуры (конкурентные)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
(1) Ценности руководства			+
(2) фокус поведения		+
(3) сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение		+
(4) реакция на изменение			+
(5) источник альтернатив				+
(6) отношение к риску		+
(7) цели ответа на воздействие			+

 

Общая сумма полученных баллов 78 балла. 78/7=11

 

Таблица. Типы способностей (предпринимательские)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
(1) Разрешение проблем			+
(2) фокус власти			+
(3) система менеджмента				+
(4) система управленческой информации		+
(5) наблюдение за средой		+
(6) технология управления				+

 

Общая сумма полученных баллов 61 балл. 63/6=10,5

 

Таблица. Типы конкурентного  окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
(1) Структура рынка			+
(2) давление покупателей				+
(3) темпы роста		+
(4) стадия жизненного цикла отрасли	+
(5) рентабельность		+
(6) дифференциация товара		+
(7) жизненный цикл товаров		+
(8) частота появления новых товаров				+
(9) эффект масштаба			+
(10) капиталоинтенсивность	+
(11) критические факторы успеха	+

 

Общая сумма полученных баллов 124. Среднее значение 124/11=11.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица. Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
(1) Стадия жизненного цикла спроса				+
(2) темп роста спроса		+
(3) изменчивость технологий		+	+
(4) изменчивость структуры рынка		+
(5) вероятность прорывов			+
(6) социальное давление		+
(7) разнообразие технологий
(8) потребность в капитале			+	+
(9) рентабельность
(10) уровень старения технологий	+
(11) интенсивность технологий		+

 

Общая сумма полученных баллов 140. Среднее значение 140/11=13

 

Заключение.

 

В данной контрольной работе разработана стратегия развития для предприятия ООО «Корона-плюс». В этих целях изучены общие вопросы организации финансово-хозяйственной деятельности ООО «Корона-плюс», проведён анализ внутренней и внешней среды предприятия

В целом, предприятие имеет  высокий уровень рентабельности финансово-хозяйственной деятельности. Тем не менее, его финансовое состояние нельзя назвать устойчивым по причине неблагоприятной структуры баланса. Используя SWOT-анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития.