Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

       Средства  и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и  технические. К личным относятся:

• анализ и оценка документов;
• тестирование;
• интервью-собеседование.
• К техническим средствам оценки персонала относятся:
• рабочий эксперимент (оценочные центры);
• графологическое заключение.

       В группе личных средств оценки персонала  наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование  не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно  дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить.

       Советы  по проведению интервьюирования:

       Интервьюирующему следует знать профиль должности.

       Необходимо  выполнить анализ документов кандидата  перед проведением интервью: исследовать  форму и содержание заявления (в  частности, культуру обращения, копию  письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии  важно выделить главное работал  человек на одном месте или  нет и т.п.

       Следует провести неформальный разговор.

       Структура беседы, включает несколько фаз:

• контакт (5—10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;
• интервью (20—60 мин);
• мотивация (20—45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);
• дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

       Следует подготовить перечень вопросов.

       Информацию  следует записать и после проведения собеседования сделать выводы.

       Интервью  с несколькими кандидатами лучше  проводить только в короткие промежутки времени.

       В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так  называемые оценочные центры — специально организованные учреждения. В последние  годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет  выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

       Оценочные центры выполняют две главные  задачи: выявляют управленческие способности  испытуемых и устанавливают для  каждого из них индивидуальную программу  тренировки, предназначенную для  повышения уровня организационной  культуры и развития выявленных способностей.

       Как правило, оценка претендента в зависимости  от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток  и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;
• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовку делового письма.

       По  завершении испытаний на каждого  претендента составляется соответствующее  заключение.

       Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

• в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;
• оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;
• в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;
• технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
• оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

6.3.Прием на работу

       Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Особое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно  как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому  предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта.   Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что  может предложить фирма претенденту  в будущем.

       Обычно  термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя  сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а  кто-то принимает его.

       Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто  просто оказывает вам услуги.

       Минимальный объем информации о сроках и условиях, контракта, который должен быть представлен  работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);
• наименование работы;
• дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
• тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;
• периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);
• праздничные дни и их оплату;
• правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;
• схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;
• процедуру подачи жалоб;
• срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

       Указанный документ должен содержать все перечисленные  пункты и может адресовать работника  к другим документам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Заключение

       Сфера гостеприимства продолжает развиваться, и у нее есть все шансы в  ближайшее время превратиться в  одну из самых крупных отраслей в  мире. Ресторанно-гостиничный бизнес непрерывно совершенствуется, на рынке действуют тысячи туристских фирм, реконструируются старые и строятся новые гостиницы. В этой связи проблема подготовки кадров для данной сферы приобретает особую значимость и московские ВУЗы должны способствовать её решению. Требуются действительно грамотные профессионалы, которые могут держать темп в непрерывно растущей отрасли.

       Работа  в сфере гостеприимства - это потрясающая  возможность посмотреть мир, встретить  множество интересных людей. Вместо того чтобы сидеть в пыльном офисе, видеть каждый день одни и те же лица, сотрудники туристических агентств и отелей постоянно общаются с  новыми клиентами, даря им удовольствие от отдыха. Сотрудники турфирм в  качестве "бонуса" имеют шанс ездить в промо-туры, знакомясь с новыми курортами и отелями или сопровождая  группы. Причем за хорошие деньги - средняя  зарплата менеджера турагентства составляет $300-400, но может доходить и до $1000.

         В целом эта специализация  предполагает частые передвижения, постоянное повышение квалификации  и как результат-карьерный рост. Универсальный рецепт успеха выглядит так: первый компонент - солидное образование, второй - впечатляющий опыт работы, третий - подходящие личные качества. Опыт начинают набирать еще во время учебы, которая обычно включает оплачиваемую практику. Таким образом, есть возможность начать компенсировать свои затраты еще в процессе учебы. 
 
 
 
 
 

8. Список используемой литературы.

1. Маллинз Л., Прис Д. Менеджмент и организационное управление. М., 2008.

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиничного бизнеса. М., 2009.

3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М., 2008.

4. Глухов  С.Г. Менеджмент предприятия гостеприимства. М., 2008.