Шпаргалка "Организационное управление"

Деление жизненного цикла организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  следующие этапы.

1. Этап предпринимательства.  Организация находится в стадии  становления, формируется жизненный  цикл продукции. Цели организации  являются еще нечеткими, продвижение  к следующему этапу требует  стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы  предыдущего этапа, формируется  миссия организации. Коммуникации  и структура в рамках организации  остаются неформальными. Члены  организации затрачивают много  времени на развитие контактов  и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации  и управления. Структура организации  стабилизируется, вводятся правила,  определяются процедуры. Упор  делается на эффективность инноваций  и стабильность. Возрастает роль  высшего руководящего звена организации,  процесс принятия решений становится  более взвешенным, консервативным.

4. Этап выработки  структуры. Организация увеличивает  выпуск продукции и расширяет  рынок оказания услуг. Руководители  выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится  более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося  рынка уменьшается спрос на  продукцию или услуги организации.  Руководители ищут пути удержания  рынков и использования новых  возможностей. Увеличивается потребность  в работниках, особенно наиболее  ценных специальностей. Число конфликтов  нередко увеличивается. К руководству  приходят новые люди, предпринимающие  попытки сдержать тенденцию к  упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

51. ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 

Переходя  к созданию условий для экономического роста, высокого качества товаров и  услуг, организация должна выбрать  тип управления, соответствующий  особенностям и задачам этого  этапа, руководствуясь своими целями.

Выбор поведения  организации

Характеристика  организации: Основное назначение

Тип управления – оперативный: Максимизация прибыли

Тип управления – стратегический: Максимизация прибыли  с учетом интересов социума

Характеристика  организации: Основной способ достижения целей

Тип управления – оперативный: Оптимизация использования  внутренних ресурсов

Тип управления – стратегический: Установление динамического  баланса с неопределенным и нестабильным окружением

Характеристика  организации: Важность фактора времени

Тип управления – оперативный: Не самый важный фактор в конкуренции

Тип управления – стратегический: Важнейший фактор в конкурентной борьбе

Характеристика  организации: Краткосрочная оценка эффективности

Тип управления – оперативный: Прибыльность

Тип управления – стратегический: Точность предвидения  изменений во внутренней среде и  время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров  и услуг

Характеристика  организации: Отношение к персоналу

Тип управления – оперативный: Работники – один из ресурсов организации

Тип управления – стратегический: Работники –  важнейший ресурс организации

Главным критерием  при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной  деятельности с одновременным планированием  будущего. Зрелость организации проявляется  в том, что главное внимание уделяется  эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции  и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые  возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение  стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение ее устойчивого  положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие  свою задачу, своевременно вводить  в структуру новые подразделения, создавать временные целевые  структурные единицы для решения  определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния  дел и разработки перспектив развития и т. п.

52. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И  ЕЕ ВИДЫ 

В понятие  «организационная культура» входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации  сотрудников, имидже организации и  т. д.

Свойства  организационной культуры:

• формирует  представления работников об организационных  ценностях и способах следования этим ценностям;

• общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для удовлетворения потребностей ее членов;

• основные элементы культуры организации не требуют  доказательств – они сами собой  разумеются;

• иерархичность  и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна;

• системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные  элементы в единое целое.

Среди функций  организационной культуры выделяются:

1. Общие функции  делятся на регулирующие и  функции воспроизводства. Функции  регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные  (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации.

2. К специфическим относятся следующие функции:

• охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных  тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

• интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней  организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов  индивидуумов и отдельных групп;

• регулирующая: организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые  указывают, как люди должны вести  себя в процессе работы;

• заменяющая, или функция субститута формальных отношений;

• образовательная  и развивающая;

• функция  управления качеством;

• функция  адаптации хозяйственной организации  к нуждам общества;

• функция  легитимации организационной деятельности.

Организации с сильной культурой имеют  согласованный набор ценностей  и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении  того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой  для координирования организационного поведения в первую очередь применяются  не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.

53. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИИ

Организационные изменения – это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Движущие  силы организационных изменений  существуют как внутри, так и вне  организации. Внешние силы формируются  во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают  из деятельности самой организации  и принимаемых в ней управленческих решений (стратегия роста, требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности).

Принимая  решения о переориентации внутренней деятельности организации, руководство  должно быть проактивным и реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Быть проактивным – значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера – это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.

Изменения могут  касаться любого аспекта или фактора  деятельности компании, к которым  относятся:

• основная структура. Меняются характер и уровень  деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

• цели и  задачи деятельности. Модификация целей  необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие  цели уже достигнуты;

• применяемая  технология. Меняются оборудование, материалы  и энергия, технологические и  информационные процессы;

• управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные  изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в  организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения  в целях или стратегии;

• организационная  культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения  культуры организации – обучение;

• человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда;

• эффективность  работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты  ее деятельности, изменяется ее деловой  престиж в глазах общественности и деловых кругов.

54. СОПРОТИВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ  ИЗМЕНЕНИЯМ И ЕГО ВИДЫ 

Сопротивление изменениям – это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению  перемен в процессе труда.

Нередко работники  без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента  идентификации факторов противодействия  и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Реакция сотрудников  на изменения в процессе труда  имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств.

Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает  попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить  в неприкосновенности установки  и оценки. Следовательно, каждое внешнее  воздействие вызывает противодействие  внутри группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого – восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций  получила название гомеостаза.

Выделяют  три основных вида сопротивления  изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к  переменам.

Логическое  сопротивление – означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными  доводами, логикой. Возникает на почве  реального времени и усилий, необходимых  для адаптации к изменениям, включая  освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут  работники, даже при том, что в  долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах и установках; внутренне  «логично» с точки зрения установок  работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться  неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие  чувства неоправданными, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым  интересам, нормам, ценностям. Поскольку  общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных  сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно  учитывать отношение различных  коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения  подвергают опасности ценности дружеских  отношений и статусы членов команды.