Шпаргалка "Организационное управление"

45. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ 

С точки зрения эффективности деятельности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером.

Однако, как  бы ни стремился человек стать  лидером, он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как  лидера.

Руководитель  же нередко назначается на свой пост независимо от того, считают ли его  подчиненные, что он соответствует  этой роли. Иными словами, руководство  есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.

Лидерство –  это не управление. Управление концентрирует  внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство –  на том, чтобы люди делали правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно  является эффективным лидером, и  наоборот.

Менеджер  – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает  порядок и последовательность выполняемой  работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм  в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры чаще всего по необходимости ориентируются  на кем-то установленные цели. Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей  к делу.

Менеджеры склонны  разрабатывать свои действия в деталях  и во времени. Лидеры добиваются эффективности  организации путем разработки видения  будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные  детали и рутину.

Используя свой профессионализм, различные способности  и умения, менеджеры концентрируют  свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей  решения проблемы. Решения часто  принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимаютпостоянные попытки разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Самое главное – после решения ими проблемы лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что  на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений  при управлении.

46. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО 

В современных  условиях эффективное лидерство  – это не «железная» или «твердая рука», а высокая чувствительность к потребностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую  работу, в оказании им помощи при  достижении личных целей.

Эффективным лидером, отвечающим новой философии  управления, считается человек, который  осознает, что его авторитет непосредственно  зависит от уважения подчиненных, а  не от его формального статуса.

Эффективный лидер:

• доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен;

• глубоко  вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со многими  работниками;

• не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;

• терпим к  выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• в трудные  моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию;

• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей  организации – людей, имеющих  близкие ему управленческие ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

Особенности поведения лидера:

1) распоряжения  и приказы уступают место убеждению,  строгий контроль – доверию;  переход к отношениям сотрудничества;

2) руководители-лидеры  стремятся развивать коллективные  формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный  обмен информацией между членами  рабочих групп;

3) руководители-лидеры  всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных,  клиентов. У таких руководителей  свободное высказывание идей  и обмен мнениями становятся  естественной формой взаимоотношений;

4) руководитель-лидер  стремится создавать и поддерживать  хороший психологический климат  в коллективе, не ущемлять интересы  одних работников за счет других, с готовностью и публично признает  заслуги сотрудников.

Сегодня нужны  лидеры, умеющие выводить организацию  из кризисных ситуаций.

Характерные черты деятельности «лидера-кризисника»:

• желание  стать лидером в сложных ситуациях  и находить удовольствие при исполнении этой роли;

• стремление к состязательности во всем и всегда;

• высокая  адаптационная способность;

• склонность к инновациям;

• отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки  развития.

47. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА 

В общем смысле команда – это единое целое, коллектив  людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей  – главное условие формирования команды. Команда потенциально может  добиться гораздо большего, чем сумма  достижений отдельных работников.

Команда может  более или менее эффективно достигать  свои цели в зависимости от численности  и состава команды, групповых  норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.

Численность. Идеальная группа должна состоять из 3–9 человек. По мере увеличения численности  группы общение между ее членами  усложняется и становится более  трудным достижение согласия.

Состав (степень  сходства личностей, их точек зрения и подходов при решении проблем). Рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки  зрения.

Групповые нормы (нормы, принятые в группах) оказывают  сильное воздействие на поведение  каждой личности и на направление, в  котором будет работать группа, –  достижение целей организации или  противодействие им.

Сплоченность  – мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В  высокосплоченных группах обычно возникает меньше проблем в общении. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной  личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать сплоченность группы. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается  принять усредненное решение, которое  никого не заденет.

Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность  конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым  спорам и другим проявлениям открытого  конфликта, которые всегда пагубны.

Персональная  ответственность всех членов хорошей  команды заключается в том, чтобы  создавать атмосферу, в которой  потенциал команды может процветать.

Стадии становления  команды (Б. Басс)

1) принятие  членами группы друг друга;

2) развитие  коммуникаций и выработка механизма  принятия групповых решений;

3) формирование  групповой солидарности;

4) стремление  к максимизации группового успеха  с помощью рационального использования  индивидуальных способностей, возможностей  и взаимопомощи.

48. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ КОМАНДЫ  МЕНЕДЖЕРА 

Критическим фактором, определяющим эффективность  работы команды менеджера, является распределение функций между  ее членами, т. е. распределение ролей  в команде. Целевые роли – проработки и выполнения основных командных  задач. Деятельность людей, играющих целевые  роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и  активизации жизни и деятельности команды.

Целевые роли

Председатель  – это главная роль. Этот человек  выполняет вполне конкретную ролевую  функциональную задачу.

Координатор осознает и контролирует процесс  деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей  в команде, обобщает поступающие  предложения. Главная задача – создать  условия, способствующие тому, чтобы  каждый член команды внес свой, предписанный ему ролевой вклад.

Генератор идей разрабатывает новые идеи, решения, подходы.

Информатор. Его задача – поиск и предоставление группе всей необходимой информации.

Эксперт высказывает  мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения.

Проработчик разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.

Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

Каждая целевая  роль несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы  один человек исполнял несколько  ролей одновременно. Учитывая специфику  производства, целевые роли могут  изменяться, их список может дополняться  новыми или, наоборот, сокращаться.

Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обязательно  – выполнение этих ролей может  сочетаться с выполнением других функций.

Основные  поддерживающие роли

Поощритель. Его задача – быть дружелюбным, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы; снимать конфликты между членами команды.

Придающий форму. Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддерживает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

Исполнитель должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей.

Устанавливающий критерии обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться  группа, выбирая содержательные (или  процедурные) моменты (или оценивая решение команды).

Ответственный за внешние контакты. Его задача – связать команду с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании  ролей сбалансированы функции и  способности людей, входящих в команду  менеджера.

49. САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ 

Самоуправляемые команды – это рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут  полную ответственность за поведение  своих членов и результаты производственной деятельности. Члены самоуправляемой  команды могут владеть несколькими  профессиями, т. е. являются мультипрофессионалами. Это позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому в зависимости от потребностей группы.

Значительное  время занимают собрания команды, так  как ее члены постепенно берут  на себя все больше управленческих функций. По мере появления дополнительного  опыта самоуправляемые команды  получают возможность предлагать изменения  в системе оплаты труда или  организации производства.

Не возникает  проблем с адаптацией новичка  в команде, так как «ветераны» всегда готовы оказать ему посильную  помощь и передать ему знания об организационном поведении и  культуре.

К преимуществам  самоуправляемых команд относятся:

• повышение  гибкости и развитие потенциала человеческого  капитала в пределах границ человеческих возможностей;

• возрастание  производительности и снижение потребности  в узких специалистах;

• возникновение  мощного синергетического эффекта;

• сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;

• высокая  лояльность команды, повышение уровня удовлетворения от труда.

Самоуправляемые команды – блестящий пример применения положений организационного поведения  и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом объясняется  тем, что в качестве формальных групп  они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающими моделями организационного поведения.

50. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ 

Широко распространено понятие жизненного цикла организации  – ее изменения с определенной последовательностью состояний  при взаимодействии с окружающей средой. Существуют определенные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Различают четыре главные стадии жизненного цикла организации: 1) фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы; организация строится по функциональному принципу, руководство автократично; 2) происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того, как появляется необходимость в повышении эффективности; 3) начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов; 4) создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования; на этой стадии эволюции происходит децентрализация компании.