Шпаргалка "Организационное управление"

55. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ  СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 

Причины сопротивления изменениям:

• ощущение работниками дискомфорта, вызываемого  самой природой изменения, когда  сотрудники проявляют неуверенность  в правильности принимаемых технических  решений, негативно воспринимают наступившую  неопределенность;

• страх  неизвестности, угроза безопасности их работе;

• методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;

• ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное  тем, что пользу от проводимых ими  изменений получает кто-то другой;

• ощущение, что перемены приведут к личным потерям;

• убеждение, что для организации изменение  не является необходимым и желанным.

Опыт показывает, что чаще всего сопротивление  сотрудников нововведениям возникает  в случаях, когда:

• людям  не объяснены цели перемен;

• сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен;

• игнорируются традиции коллектива и привычный  для него стиль, режим работы. Формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

• подчиненным  кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка; особенно, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или  потери расположения руководителя;

• перестройка  грозит подчиненным резким увеличением  объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать  перемены достаточно заблаговременно;

• людям  кажется, что и так все хорошо;

• инициатор  реформ не пользуется уважением, не имеет  авторитета;

• при планировании реформ коллектив не видит конечного  результата;

• работник не знает, какова будет его личная польза;

• подчиненный  не ощущает уверенности, убежденности руководителя;

• реформы  предлагаются и осуществляются в  категоричной форме, с применением  административных методов;

• новшество  может повлечь за собой сокращение штатов;

• в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);

• реформа  не приносит быстрых результатов;

• реформы  принесут блага узкому кругу лиц;

• ход реформы  редко обсуждается в коллективе;

• в коллективе нет доверительной обстановки и  т. п.

56. МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ 

Методы, с  помощью которых можно уменьшить  или полностью устранить сопротивление:

• передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам  заблаговременно убедиться в  необходимости перемен;

• привлечение  подчиненных к принятию решений. Это дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к  этим новшествам, потенциальным проблемам  и переменам;

• облегчение и поддержка – средства, с помощью  которых сотрудники легче вписываются  в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную  поддержку, т. е. внимательно выслушивать  сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, появится необходимость  в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников;

• переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумевается, что согласие сопротивляющихся добывают с помощью материальных стимулов. Например, руководство может  предложить профсоюзу более высокую  оплату труда или даст обязательство  не увольнять рабочих; или руководителю предлагают более интересную работу, если он признает необходимость перемен;

• кооптация  – предоставление лицу, которое  может оказать или оказывает  сопротивление переменам, ведущей  роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или группа сотрудников, которые скептически настроены  по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую  технологию и определяет, какие машины должны быть закуплены;

• маневрирование с целью уменьшить сопротивление  переменам – выборочное использование  информации или составление четкого  графика деятельности и мероприятий  с целью оказания желаемого воздействия  на подчиненных;

• принуждение  – направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников  перемен ставят перед выбором  между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. К принуждению следует прибегать  в критических ситуациях, когда  от достижения результата зависит сама судьба организации;

• поддержка  высшего руководства – свидетельствует  о том, что преобразования имеют  для организации большое значение. Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения  затрагивают несколько подразделений  или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков.

57. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ  ИЗМЕНЕНИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 

Решающую  роль в инициировании и осуществлении  перемен играют руководители, т. к. они  несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.

Огромная  роль в процессе осуществления изменений  принадлежит руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции  организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Качества  руководителя-преобразователя

1. Творческое  видение. Руководители-преобразователи  создают и пропагандируют свое  видение организации, т. е. выраженный  в определенной форме долгосрочный  имидж компании, или представление  о том, чем компания может  и должна стать. Видение заставляет  сотрудников отвлечься от сиюминутных  проблем, принимать более активное  участие в деятельности организации,  формировать общие убеждения  и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

2. Наличие  коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма – одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.

3. Умение  осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) – развитие  потенциальных способностей сотрудников  к творческому восприятию, обучению  на опыте изменений. Двойная  петля обучения: полученная при  осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более  эффективно управлять будущими  трансформациями (второй цикл). Такое  обучение развивает у сотрудников  навыки прогнозирования, преодоление  собственных парадигм. В этом  отличие от единичной петли  обучения, когда работники разрешают  текущие проблемы, приспосабливаясь  к навязанным им сверху переменам.

58. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ 

Рассмотрим  модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую  из нескольких этапов и разработанную  Л. Грейнером.

1. Давление  и побуждение. Руководство должно  осознать необходимость изменений.

2. Посредничество  и переориентация внимания. Хотя  руководство и может почувствовать  необходимость перемен, оно может  не суметь сделать точный анализ  проблем. Возможно, потребуются услуги  внешнего консультанта, способного  объективно оценить ситуацию. Можно  привлечь в качестве посредников  и своих сотрудников, но при  условии, что они могут считаться  беспристрастными и выразить  мнение, которое вряд ли обрадует  высшее руководство. Чтобы посредничество  было эффективным, оно должно  вылиться в изменение ориентации, а это подразумевает восприятие  новых точек зрения.

3. Диагностика  и осознание. Руководство собирает  соответствующую информацию, определяет  истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения.

4. Нахождение  нового решения и обязательства  по его выполнению. После признания  существования проблемы руководство  ищет способ исправления ситуации.

5. Эксперимент  и выявление. Организация редко  берет на себя риск сразу  проводить крупные изменения  одним махом. Она скорее начнет  проводить испытания планируемых  изменений, выявлять скрытые трудности,  прежде чем внедрять новшества  в крупных масштабах.

6. Подкрепление  и согласие. На последнем этапе  необходимо мотивировать людей,  чтобы они приняли изменения,  убеждая их, что изменение выгодно  как организации, так и им  лично. Возможные способы подкрепить  согласие на новшества – похвала,  продвижение по службе, повышение  оплаты труда за более высокую  производительность, разрешение принять  участие в обсуждении процесса  внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены,  и т. д.

Участие в  организационном развитии, т. е. участие  организации, подразделения или  производственной группы в различных  плановых мероприятиях во время реализации программы организационного развития, предусматривает совершенствование  функционирования организации, предоставляя ее членам возможность с большей  эффективностью управлять культурой  группы и организации.