Шпаргалка по "Гос экзаменам"

Принципы управления Г. Эмерсона:

1.   Точно поставленные идеалы или цели, к достиженияю которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.

2.   Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей;

3.   Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанных с производством и управлением . Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;

4.      Дисциплина—подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку;

5.   Справедливое отношение к персоналу.

6.   Быстрый , надежный , полный , точныйи постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;

7.   Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива;

8.   Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;

9.   Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;

10. Нормирование операций , предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;

11. Письменные стандартные инструкции , обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;

12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.    

Вклад М. Фоллет в развитие теории управления. Большое внимание М. Фоллет уделяла анализу лежащих в основе любых взаимоотношений фундаментальных понятий конфликта, власти, полномочий, руководства. Исследуя бизнес-предприятия, она применяла достижения как естественных, так и социальных наук, указывая на необходимость обеспечения единства действий в условиях многообразия интересов и стимулирования развития человеческих отношений в процессе труда.
М. Фоллет привнесла в изучение предприятий бизнеса и менеджмента концепции, которые она разработала на основе знаний политологии и личного практического опыта. Она считала, что единицей общества является не изолированный, а «групповой индивид». Именно через группы, к которым они принадлежат, индивиды выводят свою идентичность и реализуют свой потенциал.
Школа человеческих отношений зародилась в 30-50-х годах ХХ века и не имеет своего непосредственного основателя, но большая заслуга в ее развитии принадлежит психологу Джорджу Элтону Мэйо (1880 – 1949). Ему принадлежат книги «Проблемы человека в индустриальном обществе» и «Социальные проблемы индустриального общества». В этих книгах Э. Мэйо много места уделяет научному обоснованию мотивации труда. При этом он формулирует важнейший принцип теории человеческих отношений, известный как «принцип индивидуальных различий»: все индивиды различаются между собой; что надоедает одному, стимулирует другого. Это признание уникальности каждого работника означает, что производительность труда во многом зависит от социальных и психологических факторов. Он утверждает, что для повышения производительности труда наряду с обеспечением материального, экономического существования работающих важную роль играет их постоянное сотрудничество, обмен информацией на всех уровнях. Э. Мэйо сделал вывод об основной роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему «человеческих отношений»). Э. Мэйо положил начало доктрине «человеческих отношений», основными выводами которой являются: 1) Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми; 2) В результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, и удовлетворение человек ищет в социальных взаимоотношениях; 3) Работник откликается на распоряжения руководителя, если он может удовлетворить его социальные потребности; 4) Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства.

 

39. Функции упр-я

– это вид деят-сти,с п/ю кот-ой управляющая подсистема  возд-ет на объект упр-я.1)Стратег.пла-е-набор действий,предпр-мых для оптимального достиж-ия предпр-ем своих ц-й. Страт.планир-е предполагает 4 вида управл.деят-сти:а)распед-е ресурсов-наиб-е рацион-е распред-е рес-сов,оборудования, кадров,производ-х площадей,запасов сырья и т.д. б)адаптация к внешней среде-действия,кот.улучшают отн-я орган-и с ее окруж-ем.в)внутрен. координация-план-е внутри предпр-я для выявления сильных и слабых сторон произв-ва.г)организац.предвидение-страт.план, разработан.с учетом перспективы развития пр-ва. Стратег.план-е предполагает опред-е миссии(причина сущ-ния дан.орг-ции) и цели орг-ции.На основе общей миссии орг-ции опред-ся ее цели.Они д.б. конкретными и реальными для их достиж-я.Чтобы достичь поставлен.конкретн.целинеобх-мо разраб-ть тактику.Тактика-планир-е для достиж-я быстрых рез-тов.Стратегия-планир-е на более длит.срок. 2)Орг-ция-ф-ция упр-я,котор. предполагает создание усл-й для эф-ной и совместной работы коллектива,направл.на достиж-е общей и единой цели.Орг-ция предусм-ет наличие полномочий,а также ответ-сти и делегироние.Полномочия-права и возм-сти использ-я менеджера определ-х рес-сов орг-ции для достиж-я цели.Полном-я осущ-ся в соотв-и с должностными инструкциями. Ответ-сть-обязат-ва выполнения задач и несения наказания за неправильно выполненное решение.Делегирование-передача полномочий должн.лицу,кот.берет на себя обязат-ва и ответ-сть за выполн-е опред-х задач.Полн-я делегируются долж-сти,а не конкр. лицу.Под орг-цией понимают след.процесс:1)рацион-е разделение труда.2)разделение объема работы среди раб-ков,групп,отделов и подразд-ний.3)установка прав и обяз-стей руков-лей всех звеньев и персонала в целом.4)подбор и расстановка кадров.

Сущ-ют след.виды стр-р орг-ции:а)пирамида(традицион.) Руков-ль-        

                                                                                              Замы ср.звена-            

                                                                                              Рабочие-                       

б)Ромб-хар-на для админ-ции,Исполкома

в)перевернутая пирамида-для недавно созданных компаний

г) «мяч на колоколе»-частные предпр-я       1

                                                                            2(3)                 

В любой стр-ре орг-ции наряду с формальной сущ-ет неформальная (родствен, друж.) также пирамидальн(вертик.), линейная(горизонтальн.)

3) Мотивация- процесс,побужд.человека к труду.Наряду с понятием мотивации сущ-ет понятия потребности и вознаграждения.Потребность-ощущение человека нехватки в чем-либо.Бывает физиолог.и психол. Вознаграждение-это все то,что человек считает для себя ценным. Мотивация м.б моральной,материальной,соц. Потреб-сти Маслоу:1.еда,жилье,одежда,сон.2.безопасность. 3.общение,дужба. 4.уважение. 5.саморе-ция,самовыраж-е.4)Контроль- это проверка выпол-ия поставл-ых задач,исходящих из стратегич.и тактич.целей орг-ции.Контроль выполн-я начин-ся с постановки цели и достигнутых рез-ов.К-ль имеет след.виды:1)предварительный-должен обеспечить реализацию на практике требований,правил,процедур еще до начала работ.2)текущий к-ль-ведется по ходу выполн-я работы. 3)завершающий-сопоставление фактич-х рез-тов с поставл.задачами.

40.    ПРОЦЕСС      ПРИНЯТИЯ      УПРАВЛЕНЧЕСКИХ      РЕШЕНИЙ: ХАРАКТЕРИСТИКА СТАДИЙ И ЭТАПОВ

Разработка управленческих решений - это подготовка (выработка), принятие и реализация управленческих решений: стратегических и тактических. Теория принятия решений как часть теории управления состоит из следующих элементов:

1.   Проблема (Важный вопрос). Анализ проблемы, а) проблема на уровне ощущений;б) осмысливание этих ощущений; в)   определение       (формулировка) цели, задач; г) продумывание  действий   по  достижению  цели  (операции), -т.е,замысел достижения цели.2. Анализ проблемы. Это концептуальный уровень разработки управленческих решений, т.е. уровень оценки «полезности» решения.3. Планирование-Это операционный уровень, т.е. планирование операции, оценка эффективности и принятие решения на операцию согласно цели, постановка задач исполнителям.4.Выбор технологического приема, кот. обеспечивает                               наиболее выгодное решение поставленнойзадачи. Это элементный уровень, т.е. уровень исполнителей.5. Организация выполнения задач.6. Мотивация (учет потребностей; мотив - побуждение. Потребности -» мотивы -* -* действия-Л цель-* результат).7. Контроль (процесс обеспечения достижений, критерии измерения, установление стандартов, контроль за реализацией решений). Основные этапы разработки управленческих решений: 1. Этап подготовки к разработке управленческого решения (УР):  получение информации (достоверной, полной) о ситуации как

количественной, так и качественной; входная - выходная; 2. определение целей (определение приоритетности целей);

3. разработка___оценочной    системы    (адекватная    оценка    обеспечивается индикаторами, характеризующими состояние ситуации в зависимости от изменения значения факторов, которые определяют развитие ситуации); 4 анализ ситуации - выявление факторов, обеспечивающих динамику развития ситуации. Качественный и количественный анализ. Определение качественных проблем. 5. диагностика ситуации - па основе анализа предопределяются более сильные и слабые стороны, выявляются особо важные проблемы, закономерности (взаимозависимости); 6. разработка прогноза развития ситуации (дается оценка ожидаемого развития анализируемых ситуаций, необходима достоверная статистическая информация, количественные и качественные оценка...). П. Этап разработки УР: 1) генерирование альтернативных вариантов решений; 2) отбор основных вариантов управляющих воздействий; 3) разработка сценариев развития ситуации; 4) экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий; 5) коллективная экспертная оценка; 6) принятие решений ЛПР; 7) разработка плана действий; 8) контроль реализации плана; 9) анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Главное в РУР - результаты, эффективность принятого решения

41. Коммуникации в  процессе управления.

Ком. процесс-это обмен инф-цией м/у 2-мя и более людьми. Осн. цель ком. процесса -обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е. сообщ-й. 4 базовых эл-та в процессе ком-ции: 1. Отправ-ль—лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-цию и передающее ее. 2. Сообщение — сама инф-ция, закодированная с п/ю символов — слов, сигналов, жестов, мимики и т. п. 3. Канал — ср-во передачи инф-ции — письмо, радио, телефон, телевизор, телекинез и др. 4. Получ-ль — лицо, кот-му предназначена инф-ция При обмене инф-цией отпр-ль и получ-ель проходят неск-ко взаимосв-х этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходную идею. Этапы процесса ком-ции: 1. Зарожд-е идеи. Обмен инф-ей нач-ся с формулир-ия идеи или отбора инф-ции. 2. Кодир-е и выбор канала. Прежде чем передать инф-ю, отправитель д-н с п/ю символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. 3. Передача. Отправ-ль исп-ет канал для доставки сообщ-я получ-лю. 4. Декодиров-е – это перевод символов отпр-ля в мысли получателя.. Получ-ль сообщ-я преобразует слова, символы, действия в свои мысли. Ком-ция имеет след.виды: 1)межгруппов. ком-ция- хар-ся передачей инф-ции м/у гр-ми; 2)межнац-ная:а)передача инф-ции м/у представ-лями разл.нац-х общностей, б)как соц-психол.явл-е или процесс,возникающ. в ходе непосредствен.взаимод-ия и общения людей разл.нац-стей.в)невербальн.ком-ция- с п/ю жестов, мимики, телодвиж-й,исключая языковую речь.Невербальн.ср-ва дел.на визуальные(ч-з органы зрения),тактильные (прикосновение), акустические (слух), ольфакторные, вспомогат..г)вербальная-процесс речевого общения м/у собеседниками. Ком. сеть – соед-е опред-м образом уч-щих в ком. процессе индивидов с п/ю информац. потоков. В дан. случае рассм-тся коммуникац. отн-я м/у индивидами. Ком. сеть включ. потоки посланий или сигналов м/у 2-мя или более индивидами. Сеть сост.из вертик., горизонт. и диагональных связей.Вертик. связи строятся по линии рук-ва от начальника к подчиненным.Горизонт. связи осущ-ся между равными по уровням индивидам или частями организации: м/у заместителями, между нач-ками отделов, м/у подчиненными.Диаг. связи - это связи с др. нач-ками и др. подчиненными. Сеть этих связей создает реальную стр-ру орг-ции. Задача формальной организац. стр-ры заключ. в том, чтобы придать ком.потокам правильное напр-е. Размеры подразд-й в орг-ции ограничивают возм-сти развития ком. сети. Если размер группы увелич-ся в арифметическ.прогрессии, то колич-во возможных ком.отн-й возрастает по экспоненте. Отсюда ком. сеть в размере 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из 3 человек. В завис-сти от того, как построены ком. сети, деят-сть группы м-т отлич.большей или меньшей эф-тью.

Методы управления

              Методы управления — способы воздействия управляю­щего субъекта на управляемый объект, руководителя на воз­главляемый им коллектив.

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвен­ного воздействия. При использовании первых (приказ, сти­мул) предполагается непосредственный результат воздейст­вия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отража­ет характерные черты стиля управления. Методы неформаль­ного воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

•              организационные (в том числе административные);

•              экономические;

•              социально-психологические.

Организационные методы управления базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование — четкое закрепление функций и работ; нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.