Шпаргалка по "Менеджменту"

Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Ноября 2012 в 12:06, шпаргалка

Описание работы

Работа содержит ответы на вопросы для экзамена (зачета) по "Менеджменту"

Работа содержит 1 файл

MENеджмент.doc

— 384.50 Кб (Скачать)

Полностью квалиф. и желающая дальше совершенств. – предоставление самост-ти (определение ф-ций и ответ-ти раб-ков, совместное обсуждение рез-тов)

Достаточно квалиф. и  продолж. совершен. – участие  в  принятии решений (привлечение раб-ков  к постановке целей, консультации и  поощрение самост-ти)

Малоквалиф., но проявл. активность в повышен. квалиф. – координация (менее глубокий инструктаж и контроль, поощряется инициатива и деловые  контакты).

Низкоквал. и не располож. соверш. – указывание (тщательный инструктаж и детальный контроль, поощрение исполнит-ти и личных достижений)

54. Коллег. органы  управления при руководителе.

Кол-ть в управл. – неединоличность  рук-ва, различные формы участия  раб-ков в решении проблем и  задач, стоящих перед орг-цией, в  принятии решений. Вертик кол-ть- участие  раб-ков нижестоящих уровней в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетеницю вышестоящих уровней. Подчин. формулир. предложения и передают их рук-телю. Гориз. кол-ть – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должн. обязан. участников, находящихся в сфере их компетенции. Совет  помогает выработке стратегии деят-ти и политики, обсуждает общие вопросы, формируется по должн. принципу, собир. регулярно. Совещание обсуждает пути решения конкретной проблемы, формир. из числа наиболее компетентных и способных к групповому обсуждению вопросов раб-ков,  собир. по мере необх-ти.

 

55. Факторы  эф-ти коллег.  органов управления.

1)Прод-ть заседания не должна  превышать 1 часа.

2) Кол-во и состав участн. Оптимальным  кол-вом участников заседания явл. 10 чел. Роли, кот. желательно играть учат заседания: председатель (ставит задачи, следит за соблюд. процедур обсужд, принимает реш.), ускоритель решения (ведет обсужд, объедин. мнения и идеи в проект реш), генератор идей (поставл. оригин. мысли и предлож.), судья (оппонирует высказыв. идеям, объективно анализирует их), разведчик( наиболее информиров., приносит сообщения о всевозм. новостях), доводчик(обращает внимание на детали и лично проверяет каждую деталь проекта реш.), практик-организатор (планирует и организует выполнение принятого реш., готовит необх. док-ты), душа группы (способствует установл. дружбы и гармонии отношений, препятствует возникн напряженности и конфликтов).

3)Подготовка  совещания (определение места.  времени проведения, оповещения участников). Наиболее целесообразным временем проведения заседания следует считать период  1619 час. В период своей макс. работоспос-ти рабки долны выполнять свои должн. обязанности.

56. Способы  оценки рук-телей.

1. Непосредственным рук-телем:

+: оценка на основе требов., отраж.  политику орг-ции, цели и задачи  возглавл. коллектива. -:субъективизм, возможное придание чрезмерного  значения личным отношениям.

- на основе общего  впечатления о результатах работы;

- на основе оценки рез-тов работы коллектива, возглавляемого оцениваемымм рук-лем;

- по системе показателей, включ.  рез-ты работы коллектива и  качеств, проявл. рук-телем.

2. Подчиненными – (с помощью  опроса или анкетирования). +: хорошее знание рук-ля, его сильных и слабых сторон. -: оценка с позиций интересов группы, не совпад. с интересами орг-ции.

3. Экспертами из числа вышестоящих  рук-лей, равных по дол-ти и  подчиненных. +: наиболее объективная оценка из всех возможных. -: трудоем-ть орг-ции всех необх. мероприятий, сбора и обработки получ. оценок.

4.Самооценка. +: возм-ть наиболее  полной конкретной оценки, выявления  недостатков и определ. путей  совершен.-: пристрастность, мощное  влияние на оценку оказывает  хар-р и психол. сост. рук-ля.

 

57. Основные правила делового  общения.

Деловое общение требует соблюдение след. основных принципов.

Шесть способов расположить  к себе людей: улыбайтесь, проявляйте искренний интерес к др. людям, называть людей по имени и отчеству, говорить о том, что интерересует собеседника, быть хорошим слушателм, давать другим почувствовать их значимость. При обсуждении спорных вопрос следует придерживать след. правил: уклоняться от спора, проявлять уважение к собеседнику, придерживаться дружелюбного тона. проявлять уважение к мнению другого, проявлять сочу4вствие к чувствам соб-ка, понять точку рения и моивы поведения соб-ка, дать соб-ку выговориться. встать на т.зр. другого,  если не правы, то признать это, убеждать, создавать впечатление, что идея принадлежит соб-ку, задавать вопросы так, чтобы соб-к отвечал да, иллюстрировать идеи, взывать к благородным побуждениям, бросать вызов. Способы оказания влияния на людей без нанесения обиды: критику начинать с похвалы, взять часть вины на себя, делать амечания в косв. форме (осуждать плохие рез-ты, а не чел-ка),  вдохновлять людей: хвалить за самый скромный успех, стараться убеить, что он способен на горадо большее, давать указания в форме просьбы, сообщать непряитные вещи: дать возм-ть чел-ку сохранить веру в себя, отказывая людям, стараться подсластить пилюлю.

58. Психолог. хар-ки людей  и деловые отношения.

В процессе общения необходимо учитывать  возраст, пол, личные обстоятельства людей, а также психолог. хар-ку личности. Из многочисленных подходов к психол. хар-ке людей можно выделить:

типы темперамента – сангвиник (-быстро находит контакт с людьми, общителен, не чувствует скованности в новой обстановке, легкая приспособляемость к изменяющ. условиям жизни, склонен к выполнению совместной деят-ти, больше всего подходит работа, требующая быстрой реакции), холерик (-с увлечением берется за дело, работает с подъемом, но запас его энергии быстро истощается, настрое6ние падает, в общении с людьми допускает резкость, выспыльчивость, эмоцион. несдержанность, раздражительность, на этой почве может созжет создавать конфликтные ситуации в коллективе), флегматик (доводит начатое дело до конца, не любит перемен, спокоен в общении с людьми, уклоняется от ссор, всегда ровен, в меру общителен), меланхолик (склонен к замкнутости, избегает общения с малознакомыми людьми, часто смущается и проявляет большую неловкость в новой обстановке, не уверен в себе, легко теряется, повышенная ранимость и чувствительность);

 акцентуированные хар-ры- гиперактивный.  психостенический, аутистический, лабильный,  демонстративынй, циклоидный, неустойчивый, конформный, астревающий.

четырехфакторная хар-ка психологич. типов: Рацион. типы: логико-сенсорный  интроверт – инспектор, логико-сенсорный  экстраверт – управитель, логико-интуитивный  экстр. – предприниматель, лог.-интуит. интр. – аналитик, этико-сенсорный интр. – хранитель, этико-сенс. экстр. – энтузиаст, этико-интуитивный экстр. – наставник, эт.-инт. интр. – гуманист; иррациональные типы: сенсорно-логический интр. – мастер, сен.-лог. экстр. – маршал, интуитивно-логич. экстраверт – искатель, инт.-лог. интр.- критик, сенсорно-этический интр. – посредник. сен.-этич. экстр. – политик, интуитивно-этический экстр. – советник, инт-этич. интроверт – лирик.

59. Неформальные группы  и лидеры коллектива.

Неформальн. группа – объедин. раб-ков  на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, не связанных с деят-тью орг-ции. Ориентация неформ. групп: положит.( группа положит. влияет на соц-психол. климат, на отношение к труду) и отрицат (группа оказывает отриц. влияние на отнош. в коллективе. мешает достижению произв. целей). Лидер- чел-к. облад. авторитетом у членов группы и в силу этого способный влиять на людей. Форм. лидер- рук-ль. заним. соотв. штатную дол-ть, или на кот. возложены обяз-ти по рук-ву подчин. Неформ. лидер—раб-к, не имеющ. форм. полномочий, но польз. авторитетом, влиянием в к.-л. группе.  Рук-тель должен знать о сущ. неформ. групп и  лидеров и -учитывать  это при формиров. форм. групп и кадровых назначениях, наладить деловой контакт с лидером, учитывать мнение лидеров.

60. Конфликты в коллективе и способы их разрешения.

Конфликт –столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.  Типы конфликтов: межличностный, м/у личн. и группой, межгрупповой. Осн. причины возникн. конфликтов: препятствие достижению целей трудовой деят-ти (отсутствие инф-циии, недопоставка материалов) препятствие достижению личных целей (достижение сотрудником-конкурентом более высоких рез-тов, задержка повышения оклада), противоречия в поведении, взглядах, манерах, привычках (различия в возрасте, в воспитании, несовместимость хар-ров), действия одного сотрудника препятствуют успешной деят-ти другого, действия одного сот-ка препятствуют достижению личн. целей другим, поведение, взгляды одних сотрудников противоречат нормам поведения, взглядам других. Способы предупрежд. конфликтов: четкое распределение ф-ций, прав, ответ-ти, согласование интересов раб-ков, выявление пот-тей раб-ков и создание условий для максим. их удовлетворения, формиров. рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля рук-ва, своевременное обнаружение противоречий и их разрешение на основе переговоров. Осн. принципы проведения переговоров: сделать раграничения м/у участниками и предметом переговоров, сосредоточиться на интересах, а не на позициях, разрабатывать взаимовыгодные варианты, настаивать на использовании объективных критериев. Предупреждение конфликтов в коллективе и их ффективное рарешение требуют определ. соц.-психол. инф-ции.: инф-ция о людях (о хар-ках, об отношениях, о неформ. группах и лидерах, о пот-тях) и инф-ция о мнениях людей (об усл. труда, о рук-лях, о политике орг-ции). Методы сбора: наблюдение, интервью, анкета)

Правила разрешения конфликтов: 1. Не сравнивать степень вины участников. 2. Начните разговор с описания конкретной ситуации, которая Вас не устраивает. 3. Выскажите, что Вы чувствуете с связи с конфликтом (я боюсь, я переживаю, опасаюсь) - от объективного переходите к субъективному. 4. Постарайтесь выслушать другую сторону. 5. Разберитесь в скрытых мыслях, допущениях. 6. Выскажите конкретные предложения по изменению ситуации. поведения. 7. В завершение - обсудите, что произойдет, если изменения будут приняты. 8. Удержитесь от комментариев, подводя черту под разговором, или сделайте их в позитивном плане.


Информация о работе Шпаргалка по "Менеджменту"