Шпаргалка по "Менеджменту"

5. проведение  опроса экспертов

6.обработка результатов  опроса, производится специально  математич.(экспертными) методами

7.принятие окончательного  решения на основании полученных расчётов высшим руководством предприятия.

33. Требования, предъявляемые к  экспертам, способы оценки экспертов.

-компетентность, определяется его образованием, стажем работы, должностями в сфере, связанными с рассматриваемой проблемой, наличием публикаций.

-объективность,  т.е. способность эксперта искренне высказывать собственное, непредвзятое мнение, умение преодолевать ранее сложившиеся мнения и рассматривать проблему с разных позиций.

-отсутствие  конформизма, приспособление и  пассивное принятие господствующих  мнений, как правило, связанное  с отсутствием собственного мнения

-прагматичность, способность давать не оторванные от реальной жизни решения.

-самокритичность,  умение эксперта реально оценивать  свои возможности и способность  менять мнение с учётом новой  информации и доказательств.

Способы оценки экспертов:

*документальный(обработка  соц. демографических данных эксперта, стаж, возраст, звание)

*экспериментальный(анализ  опыта работы в аналогичных  экспертизах)

*голосование(создаётся  специальная группа «выборщиков».

*самооценка(собственная  оценка экспертов своей компетентности.

 

34. Процедуры выявления мнений экспертов. Метод «мозговой атаки».

1. Анкетирование  наиболее распространённый и  эффективный способ опроса, т.к.  даёт возможность анонимного опроса, что позволяет исключить влияние на каждого эксперта мнений других экспертов. Как правило, анкеты делятся на три группы:

-вопросы, связанные  с сущностью рассматриваемой проблемы

-вопр. связ. с  характеристикой эксперта и его  самооценкой

- вопр. позволяющие  выявить аргументацию его ответов  и используемую информацию

По форме вопросы  делятся на закрытые(требуют ответа в форме да/нет/не знаю либо конкретный выбор из возможных ответов предложенных в анкете) и открытые(ответ на вопросы даётся в любой форме)

2. Дискуссии  используются для выработки решений, не требующих количественной оценки и когда возможно только несколько путей решения прблемы.

3.Интервью, в  ходе которого эксперт отвечает  на поставленные ему вопросы

4.Коллективнае  генерация идей(метод мозговой  атаки) используется в случае  разрешения новых сложных проблем.  Реализация этой процедуры:

I стадия подготовки: 1.содержательное описание проблемы, 2.отбор экспертов,3.выбор ведущего.

II стадия поиска(запрещается критиковать любые мнения экспертов и желательно получение разнообр. мнений): 4.анализ и представление проблемы ведущим,

5. высказывание  спонтанных мнений экспертами, 6.развитие идеи, 7.спустя 30мин. обобщение результатов,8. Результат удовлетворяет(да идём к 9 пункту, нет к 4),

III стадия оценки: 9.оценка идей представителей заказчика, 10.приемлимая(да-пункт 12, нет п.11), 11. Использование после доработки(да п.12, нет 1) 12.Реализация

 

35. Системный подход к принятию  управленческих решений.

Системный подход основан на рассмотрении проблемы явления  либо принятия как сложной системы, обладающей опред. внутр. Связями и  характеристиками и взаимодействующей с внешней средой. При этом исследователь всегда пытается рассмотреть предмет, явление, отдельный элемент, с точки зрения законов функционирования всей системы.

При исследовании соблюдаются след. принципы.:

-ПРИНЦИП ЦЕЛОСТНОСТИ,  закл. в принципиальной несводимости свойств отдельных элементов системы к их общесистемным свойствам. Основой проявления этих свойств в соц-экономических системах являются:

*разделение  труда и связанная с ним  специализация отдельных исполнителей

*кооперация  труда

*концентрация  производства, связанные с этим эффекты масштаба

*эффекты, связанные  со снижением условно-постоянной  части накладных расходов в  больших предприятиях

*мультипликационные  эффекты

-ПРИНЦИП СОБЛЮДЕНИЯ  И УЧЁТА НАЛИЧИЯ ЗАВИСИМОСТИ  каждого элемнта в системе  от других элементов.

-П. СТРУКТУРНОСТИ,  необходимость рассмотрения каждого элемента системы с позиции его весомости в иерархии управления и взаимосвязей по горизонтали.

 Этапы реализации  системного подхода:

1. Описание проблемы или объекта как системы включающую в себя установление всех элементов, их взаимосвязей и характера взаимодействия с внешним окружением.
2. Макропроектирование системы, т.е. рассмотрение проблемы или объекта как элемента системы, более высокого порядка, что позволяет определить и классифицировать все внешние воздействия и установить зависимость от них.

Как правило, при  макропроектировании используется принцип т.н. «чёрного ящика»

             P

X                        Y

 

3. Микропроектирование состоит в анализе взаимодействия элементов системы и влияния этого взаимодействия на результат.
4. Моделирование системы или проблемы на основании результатов макро-микропроектирования, т.е. закономерностей влияния внешних и внутренних воздействий или параметров на результат, разрабатывается модель исследуемой проблемы либо системы.

Модель-это аналог иссл. проблемы либо системы, которая реагирует на все воздействия, так же как и моделирует объект.

Виды моделей: *физические, абстрактные, логические, имитационные, экономико-математические

 

 

 

 

 

 

 

36. Задачи прогнозирования.

На основе решения  этих задач разрабатывается стратегия  предприятия и можно выделить следующие осн. подхода к постановке этих задач

1-я постановка  задач и прогнозирование

Что произойдёт с системой к зад.-му моменту времени, если условия её деятельности, существования не изменятся?

Решение задач  в такой ситуации не представляет особых сложностей и решаются методом  «экстраполяции»

2-я -//-

-//-если в условиях  её функционирования произойдут какие-то изменения?

Решение задач  в такой постановке всегда требует обработки большого количества информации, связанной с исследованием предлагаемых изменений.

Осн. Проблема в  этом случае- установление зависимостей между предполагаемыми результатами и этими изменениями.

Наиболее результативными  в данном случае являются методы «теории вероятностей»

3-я -//-

Что надо сделать  или как изменить условия функционирования системы, чтобы она достигла к  установленному времени конкретного  желаемого результата?

Является наиболее эффективной с точки зрения возможности  разработки конкретных управленческих решений , действий, для достижения конк. поставленных целей

 

38. Принципы Парето и Эйзенхауэра,  анализ АБВ

Принцип Паретто  гласит, что внутри данной группы или  множества отдельные малые части  обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному уделу в группе:

- 20% клиентов (товаров)  дают 80% оборота или прибыли

- 80% клиентов (товаров)  приносят 20% оборота или прибыли

- 20% ошибок обуславливают  80% потерь

-80% ошибок обуславливают  20% потерь

Если перевести эту закономерность на рабочую ситуациюруководителя, то в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени приносят 20 % общего итога.

Анализ АБВ  основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

- Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.

- На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.

- Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей “стоимости” всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам  анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог. Следующий график поясняет эти выводы.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра

1) Срочные/важные  дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2) Срочные/менее  важные дела. Нужно разложить на срочные и важные. Важные – выполнять самому, срочные – делигировать другим работникам

3) Менее срочные/важные  задачи. Не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложность этой задачи возникает тогда, когда она рано или поздно превращается в срочну и должна быть  решена в кратчайший срок.

4) менее срочные  /менее важные задачи. От задач несущественных и несрочных следует отказаться.

 

 

 

 

37. Субъективные недостатки процесса  принятия решений. Реализация  управленческих решений.

С точки зрения психологии выделяют следующие основные личностные факторы, которые могут  оказывать влияние на эффективность принятия управл. решений:

*пердвзятость, связана с инертностью мышления  человека, когда учитывается нереальная  ситуация, которая сложилась к данному моменту времени. А аналогичная имевшая место в прошлом;

*подмена действительно  желаемым,связана с чрезмерным оптимизмом руководителя, недооценкой существующих трудностей, в рез-те чего ставятся заведомо не достижимые цели;

*престраховка, связ. с неуверенностью лиц принимающих  решение, их чрезмерной остороженностью и оязнью ответственности за принимаемые решения, лицо принимающее решение исключает возможность наличия любых рисков;

*половинчатость, связана с противоречиями между  целями и имеющимися в распоряжении  средствами достижения этих целей;

*эгоцентризм,  связан с тем, что при принятии решений менеджер исходит в первую очередь из своих личных интересов, а не интересов предприятия.

 Реализация  УР производится по след. этапам:

1. Оформление принятого решения в виде соотв. Документа.
2. Определение необх.ресурсов и установление сроков реализации
3. Определение конкретных исполнителей и доведение до них конкретных задаий, связ. с разрешением данной проблемы.
4. Организация обеспечения всеми необх. ресурсами
5. Контроль за ходом реализации решения
6. Приёмка выполненных заданий у исполнителей
7. Анализ исполнения заданий

 

39. Планирование работы менеджера.

Целью планирования организации работы менеджера является повышение эффективности работы  при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

Формулирование  цели → Анализ текущего состояния → Выявление слабых сторон → Проведение наблюдения → Проведение мероприятий по улучшению работы →  Сравнение результатов до и после проведения мероприятий.

Формулирование  цели представляет собой важный процесс. От  того, правильно ли будет выбрана  цель,  зависит,  что  будет  подвергнуто исследованию, и какие результаты будут получены. Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации работы покажет эффективность проведенных мероприятий. После проведения анализа, необходимо  выявит  слабые  стороны  в организации работы менеджера. В организации работы менеджера, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат - плохим. Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам менеджер, либо исследователь. В любом случае менеджер должен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах. После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации работы. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их  проведения очевидна. Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению  работы менеджера. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд менеджера улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.