Шпаргалка по "Менеджменту"

руководство, включает в  себя доведение до исполнителя его  обязанностей, а также создание климата  в организации, который способствовал  быстрому достижению поставленных задач;

контроль, включает направляющую, наблюдающую, регулирующую деятельность, которая обеспечивает выполнение поставленных задач;

мотивация - побуждение к  действию. Выбор поощрений или  санкций. Материальное и нематериальное стимулирование

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными.

    - перспективное  и текущее экономическое и  социальное планирование;

    - организация  работ по стандартизации;

    - учёт и  отчётность;

    - экономический  анализ;

    - техническая  подготовка производства;

    - организация производства;

    - управление  технологическими процессами;

    - оперативное  управление производством;

    - метрологическое  обеспечение;

    - технологический  контроль и испытания;

    - сбыт продукции;

    - организация  работы с кадрами;

    - организация труда и заработной платы;

    - материально-техническое  снабжение;

    - капитальное  строительство;

    - финансовая  деятельность.

    Общие и  конкретные функции управления  тесно связаны

 

12. Классификация форм организационного построения

Формы организационного построения фирмы бывают разные и делятся по разным классификациям. Фирма - это юридическое лицо являющееся хозяйственной организацией. В соответствии с этим классификации существуют следующие: в зависимости от целей, в зависимости от состава учредителей.

    В зависимости  от, поставленных при создании, целей  деятельности фирмы существуют  коммерческие и некоммерческие  организации. Для коммерческой  организации основная цель деятельности  состоит в извлечении прибыли,  которая впоследствии может распределяться среди учредителей. Такая организация обладает, как правило, общей правоспособностью, что означает право на осуществление любых видов деятельности, не запрещенных законодательством. Некоммерческие организации создаются для достижения социальных, культурных и иных общественно полезных целей, которые должны быть перечислены в их учредительных документах.

    В зависимости  от состава учредителей фирмы  могут делится на те, которые  вправе создавать только Российская  Федерация, её субъект или муниципальное образование и также на организации, которые представляют собой исключительно предпринимательские объединения. К первой группе относятся унитарные предприятия, а ко второй хозяйственные товарищества и общества.

 

13. Виды организационных структур и их характеристика

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются  только вертикальные связи. В простых  организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и  высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

 

Линейно-штабная организационная  структура

По мере роста предприятия  линейная структура преобразуется  в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

 

Функциональная организационная структура

 

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость  специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность  управлять многоцелевой и многопрофильной  деятельностью.

Недостатки: недостаточная  гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

 

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

 

Дивизиональная организационная  структура

В крупных фирмах для  устранения недостатков функциональных структур управления используется так  называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

 

Матричная организационная  структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции  возникли программно-целевые структуры  управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре  управления формируются проектные  группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

 

14. Определение организационной структуры и ее предназначение

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Назначение организационной  структуры управления – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутренних взаимодействий элементов системы. Организационная структура обладает способностью адаптации к изменяющимся условиям среды с наименьшими временными, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

 

15. Схема формирования стратегии предприятия

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и  её реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Процесс формирования стратегии  заключает в себе три этапа:

формирование общей  стратегии организации;

формирование конкурентной (деловой) стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

    Общая стратегия  организации формируется высшим  руководством, но её реализация  предусматривает участие всех  уровней управления. Разработка  общей стратегии решает две  главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений  фирмы при осуществлении стратегии  и определить способы распределения  ресурсов между ними.

 

 

16. Понятие миссии организации и ее назначение

Миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Значение миссии

1миссия дает субъектам  внешней среды общее представление  о том, что собой представляет  организация, к чему она стремится,  какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2 миссия способствует  формированию единения внутри  организации и созданию корпоративного духа.

3 миссия создает возможность  для более действенного управления.

Миссия предназначена для решения  следующих основных задач:

представить в явном виде то, для  чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости её целей;

определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих  на том же рынке;

создать критерий для оценки необходимости  выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственники, руководство, персонал, клиенты, акционеры и др.);

способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить  для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

 

17. Цели организации, их классификация

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

    Важность определения  целей связана с тем, что  они:

являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

определяют способы повышения  эффективности организации;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Классификация целей:

    1. По времени:

долгосрочные (устанавливаются  на 5 лет и более);

среднесрочные (устанавливаются  на период от 1 до 5 лет);

краткосрочные (устанавливаются  на 1 год).

    2. По функциональным  областям:

рыночные; производственные; организационные; финансовые.

Рыночные цели Задачи, намеченные к реализации в плане  маркетинга

Производственные цели являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для  достижения рыночных целей (за исключением  организационных ресурсов):

Организационные цели —  все, что касается управления, структуры и персонала организации:

Финансовые цели —  увязывают между собой все  цели в стоимостном выражении:

 

18. Стратегия организации и порядок ее формирования

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Процесс формирования стратегии  заключает в себе три этапа:

формирование общей  стратегии организации;

формирование конкурентной (деловой) стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

    Общая стратегия  организации формируется высшим  руководством, но её реализация  предусматривает участие всех  уровней управления. Разработка  общей стратегии решает две  главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей  стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений  фирмы при осуществлении стратегии  и определить способы распределения  ресурсов между ними.

 

19. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических  стратегий для определения и  получения необходимых ресурсов и их распределения с целью  обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.