Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Дивизиональная организационная  структура

В крупных фирмах для  устранения недостатков функциональных структур управления используется так  называемая дивизиональная структура  управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность  информационных связей.

 

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции  возникли программно-целевые структуры  управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит  в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре  управления формируются проектные  группы (временные), реализующие целевые  проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

 

 

27. Понятие и направленность управленческого контроля

Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной  деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Управленческий контроль осуществляется на 2 организационных  уровнях: Операционный - осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей. Другая направленность - внешняя. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, поставщиках ,клиентах , технологии и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

 

28. Предварительный, текущий и обратный контроль

Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Обратный контроль сосредоточен на результатах деятельности организации  после завершения выполнения работы. Он обеспечивает менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они ответственны. Обратный контроль обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменения будущих планов фирмы.

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы.

 

29. Фазы процесса контроля

Первый этап в контрольном  процессе – установление стандартов.

Они должны разрабатываться  на основе целей и задач организации. В более широком понимании  стандарты отражают организационную стратегию.

Второй этап в процессе контроля – измерение фактических  результатов деятельности контролируемого  объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения.

Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.

Прежде чем предпринимать  корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами  допустимо, а какое требует устранения.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.

1. Поддержание существующего  положения, когда достигнутые  показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

2. Исправление отклонения  фактических результатов от стандарта.

3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком  высокими, либо слишком низкими.

 

30. Эффективность управления, основные показатели эффективности

Эффективность управления – один из основных показателей  совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Количественные показатели деятельности системы управления включают:

 ·        комплекс трудовых показателей; 

 ·        финансовые показатели деятельности  системы управления;

 ·        показатели экономии времени. 

Важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

 ·        повышение научно-технического уровня  управления;

 ·        уровень интеграции процессов  управления;

 ·        повышение квалификации менеджеров;

 ·        повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

 ·        формирование организационной культуры;

 ·        управляемость системы; удовлетворенность  трудом;

 ·        завоевание общественного доверия; 

 ·        усиление социальной ответственности  организации;

 ·        экологические последствия.

 

31. Понятие и виды информации в менеджменте

Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках предприятия и фирмы.

Информация может быть классифицирована следующим образом:

по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная);

по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная);

по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная);

по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, ложная);

по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная);

по степени обновляемости (постоянная, переменная);

по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая);

по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя);

по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная);

по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель);

по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

 

32. Понятие инновации и основные задачи управления инновациями

Инновация — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком.

Инновационный менеджмент – наука, направленная на стимулирование и эффективное управление инновационными процессами на макро– и микроуровнях.

Основными задачами инновационного менеджмента являются следующие:

1. определение тенденций развития научно-технического прогресса в конкретных секторах экономики;
2. организация управления развитием организаций;
3. определение перспективных направлений инновационной деятельности;
4. оценка эффективности инновационных процессов;
5. выявление и оценка рисков, возникающих в процессе создания и использования нововведений;
6. разработка проектов внедрения нововведений;
7. создание системы управления инновациями;
8. формирование благоприятного инновационного климата и условий для адаптации организации к нововведениям;
9. принятие решений, направленных на стимулирование инновационной активности организации;
10. обоснование инновационных решений в условиях неопределенности и риска.

 

33. Методы оценки инвестиционных проектов

Простые (статистические):

1. определение срока окупаемости инвестиций (характеризует период времени, в течение которого сделанные инвестором вложения в проект возместятся доходами от его реализации);
2. метод расчета отдачи на вложенный капитал (основывается на использовании информации о денежных потоках, о возможности получения прибыли от реализации инвестиционного проекта).

Используются показатели:

1. удельные капитальные вложения на создание единицы производственной мощности или на единицу выпуска продукции;

2. простая норма прибыли  проекта (в процентах) – отношение чистой прибыли к общему объему инвестиций или инвестируемому акционерному капиталу;

3. простой срок окупаемости  (период возврата инвестиций), рассчитываемый  как отношение общего объема  инвестиций к сумме чистой  прибыли и амортизационных отчислений

Сложные: 

1. методика определения стоимости инвестиций при использовании сложных процентов (базируется на реинвестировании годового процентного дохода);
2. метод расчета чистой дисконтированной стоимости инвестиционного проекта;
3. определение внутренней нормы доходности инвестиционных проектов.

 

34. Сущность финансового менеджмента, его основные решаемые задачи

Финансовый менеджмент представляет собой систему принципов  и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных  с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных средств.

Основные вопросы финансового  менеджмента связаны с формированием  капитала предприятия и обеспечением максимально эффективного его использования.

финансовый менеджмент направлен на реализацию следующих  основных задач:

Обеспечение формирования достаточного объёма финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде.

Обеспечение наиболее эффективного распределения и использования сформированного объёма финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия.

Оптимизация денежного  оборота.

Обеспечение максимизации прибыли предприятия при предусматриваемом  уровне финансового риска.

Обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом уровне прибыли.

Обеспечение постоянного  финансового равновесия предприятия  в процессе его развития.

Обеспечение возможностей быстрого реинвестирования капитала при  изменении внешних и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности.

 

35. Цели финансового менеджмента

Финансовый менеджмент — это управление финансами компании, направленное на достижение стратегических и тактических целей функционирования данной компании на рынке.

Основные вопросы финансового менеджмента связаны с формированием капитала предприятия и обеспечением максимально эффективного его использования.

Основные цели финансового  менеджмента:

повышение рыночной стоимости  акций компании;

увеличение прибыли;

закрепление компании на конкретном рынке или расширение существующего рыночного сегмента;