Шпаргалка по "Менеджменту"

рискованный путь действия, сокращение – эта стратегия выбирается реже всего,

для нее характерно установление целей ниже уровня достигнутого в  прошлом. К

этой стратегии обращаются, когда показатели орг приобретают устойчивую

тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменят этой тенденции; комбинирование

– это группа рассмотрена  как сочетание альтернатив, характерна для крупных орг,

которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, орг может

ликвидировать одно из своих  пр-в и взамен приобретать другие (сокращение и

роста).

     Методические подходы к планированию стратегических альтернатив.

Существует несколько  методов подхода к планированию стратегических альтернатив и

их оценки. Рассмотрим 1 из таких приемов. Матрица возможностей по товарам или

рынкам.

    

Товары рынки	Традиционные	Новые
Освоенные	1	2
Новые	3	4

 

В настоящее время фирмы  используют различные стратегии  для завоевания рынка

сбыта, вытеснения конкурентов, увеличение объемов продаж и размеров

получаемой прибыли. Выбор  той или иной стратегии определяется следующим: 1.

Стратегическими и оперативными целями фирмы; 2. Масштабами производства; 3.

Характером спроса; 4. Уровнем  конкуренции; 5. Развитие в области  техники,

технологии и науки; 6. Прочие факторы. Все многообразие вариантов  рыночных

стратегий сводится к 4 основным типам

     Стратегия более глубокого освоения рынков является наиболее экономичной,

так как позволяет фирме  в течение определенного периода  времени отказаться или

в значительной степени сократить  расходы на разработку новых товаров, освоение

новых технологий, проведение рекламы, создание систем каналов сбыта  и т.д.

Недостатком данной стратегии  является её положительный краткосрочный  эффект, в

следствие усиление конкуренции, насыщение рынков сбыта, изменение

покупательских потребностей и т.д.

     Инновационная стратегия является более дорогой по сравнению с 1, так как

предусматривает значительные затраты на исследование рынка, разработку новых

товаров, освоение их производства, рекламная компания и т.д. Однако, она

является более эффективной, так как при благоприятном  стечении обстоятельств,

позволяет фирме в течение  длительного периода времени  получать стабильный доход

за счет приобретенных  преимуществ над конкурентами.

     Экстенсивная стратегия носит относительно экономичный характер, так как

не предполагает затрат на разработку и производство новых  товаров.

Экономический эффект данной стратегии будет зависеть от того, насколько точно

фирма учла в своей деятельности все особенности осваемого ею рынка

     Диверсификационная стратегия применяется с целью избежать чрезмерной

зависимости организации  от 1 СХП (структурное хозяйствующее  подразделение) или

1 ассортиментного набора  продукции (СХП – это группа  смежных направлений

хозяйственной деятельности, которые имеют ярко выраженные спецификацию), а

также эта стратегия применяется  в том случае, если фирма хочет  покинуть

свертывающиеся рынки  или рынки, находящиеся в состоянии  застоя. Однако,

реализация стратегии  диверсификации предполагает разработку новых продуктов и

новых рынков, поэтому она  является наиболее рискованной, так  как никогда нет

полной уверенности, что  новые рынки готовы принять новую  продукцию и она будет

пользоваться вниманием  покупателей. Кульминационным моментом выбора стратегии

развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача заключается

в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала макс эффект работы орг в

будущем.

     Управление реализацией стратегии. Выбор стратегии орг не самоцель

стратегического планирования – это сложная, трудная работа приобретает смысл,

если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать

процесс реализации стратегии  и быть уверенным в достижении поставленных целей,

руководители орг вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты,

мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы

стратегического планирования является совокупность взаимосвязи  плановых

документов, в которых  ограниченны принятые стратегические решения и

распределение ресурсов. Система  планов служит формой материализации плановой

деятельности орг, но не главным ее результатом. Главным является определение

целей, стратегии, прогр распределение ресурсов, позволяет орг встретить будущие

перемены, а эти перемены служат результатом стратегического  планирования и

могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения  на рынке новой

продукции, сворачиваемость  и ликвидацию нерентабельного производства. Основная

предпосылка, лежащая в  структуре системы плана, отражает известный вывод теории

управления – “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная

система требует сложного управляющего механизма, т.е. система  планов должна

быть такой же сложной  как сама орг и внешние факторы, которые должны быть в ней

отражены.

     Формы гос поддержки научной и инновационной деятельности. 1. Форма гос

поддержки нау деятельности: прямое бюджетное финансирование; льготное

налогообложение прибыли, полученной от реализации нау разработок; освобождение

от уплаты налогов на собственность  и землю, относящихся к нау орг; освобождение

от импортных таможенных тарифов на ввозимое имущество нау орг, необходимое для

производства НР. 2. Формы  гос поддержки инновационной деятельности: прямое

финансирование; предоставление индивидуальным изобретателям и  малым внедряющим

предприятиям беспроцентных  банковских ссуд; создание венчурных  инновационных

фондов (рискоинвестиции), пользующихся значительными налоговыми льготами;

снижение гос патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям; право на

ускоренную амортизацию  оборудования; создание технополисов, технопарков.

     Оценка стратегических альтернатив. Существует несколько простых и более

сложных подходов, позволяющих  оценить стратегию альтернативы развития фирмы.

Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости

от поставленной задачи. Удобным  инструментом для составления СЗХ  в которых

работают СХП орг, является разработанная Бостонской консультативной группой

специальная матрица. (1. Звезды; 3. Дикие кошки; 2. Дойные коровы; 4. Собаки).

В этой матрице, для определения  перспектив развития орг используется

единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по

вертикали. Размер по горизонтали  задается соотношением доли рынка,

принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять

сравнительные конкурирующие  позиции организации в будущем. Матрица строится на

известной предпосылке: чем  больше доля СХП на рынке (чем больше объем

производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относит

экономии от объема производства. Матрица предполагает следующую  классификацию

типов СХП, соотв СЗХ (см выше) и предполагает соответствующие стратегии для

каждого из них. 1. Занимают лидирующее положение в быстро развивающейся

отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют

значительных объемов  ресурсов для финансирования продолжающегося  роста, а также

жестокого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Направлена на

увеличение или поддержание  доли на рынке. Основная задача заключается  в

поддержании исключительных преимуществ в продукции орг в условиях настоящей

конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли “3” превращаются во

“2”. 2. Занимает лидирующее положение в отношении стабильной или

сокращающейся отрасли. Поскольку  сбыт относительно стабилен без к-л

дополнительных затрат, то эта СЗП приносит прибыли больше, чем требуется для

поддержания ее доли на рынке. Направлена на поддержание существующего положения

как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные

задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей  товаров с целью

стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам периодической  рекламой и

ценовыми скидками. 3. Имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся

отрасли. Характерна слабая поддержка покупателями и неясн конкур преимущества.

Ведущее положение на рынке  занимают конкуренты. Структура “3”  имеет

альтернативы: интенсификация усилий орг на другом рынке или уход с него. Для

поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной  конкуренции

требуется большие средства. Поэтому руководители должны решить верят ли они что

данное СХП сможет усп конкурентов при соответствующей поддержке. 4. К

ним относятся СХП с  ограниченным % сбыта, сложных или  сокращающихся отраслей.

За длительное время пребывание на рынке этим СХП не уд завоевать симпатии

потребителей и они  уст конк по всем показателям. Заключается в ослаблении

усилий на рынке или  ликвид орг, имеющие такое СХП, могут попытаться временно

увеличить свою прибыль путем  проникновения на специальные рынки  и сокр

обеспечив обслужив или ей надо уходить с рынка.

     Система стимулирования промышленного производства и инвестиций в ФПГ. В

настоящее время в нау, производственной, предпр об-ью России формируются союзы,

ассоциации, фонды и другие структуры в области инновационной  деятельности. Уже

созданы и работают: российский инновационный союз, ассоциация нау и техн парков

и институтов бизнеса, союз инновационной  продукции, ассоциация упр проектами и

др. Механизм гос поддержки нау техн и инновационной деятельности в России

находится в стадии формирования. В соответствии с положением о  ФПГ и порядке их

создания, утв указом Президента РФ от 5.12.93 №2096 ФПГ формируются с

соблюдением антимонопольного законодательства в сферахнау, произв, оборонной и

эксп. Потенциал РФ, а также отв приоритетные направления направ гос пром

политика. Принципы создания ФПГ: 1. Первоочередное создание гр на базе

технологич и кооп связанных промышленных предприятий, выпуск продукцию,

обеспеченную платежесп спросом и конкурентоспособностью на внешнем и внутреннем

рынке; использование холдинговых  и трастовых отношений как  основы для

организационно экономического взаимодействия уч гр с головной фин пром

компанией. 2. Предотвращение негативных монополистических тенденций  в связи с

концентрацией капитала, что  предполагает целенаправленное формирование ряда

ФПГ, на 1 отраслевом (региональном) товарном рынке или наличие на нем конкур по

соотв видам продукции. 3. Социально экономическая обоснованность проектов

создания групп, предполагает использование при ее формировании соотв экспертизы

и системы количеств оценок потенциальной эффективности будущей  совместной

деятельности (оценка рынка  продукции, эк эфф инв и др.). 4. Включение

представителей органов  гос управления в стр ФПГ.