Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Место и роль мотивации в системе управления.

Управленческая функция  включает большое число функций, однако принято выделять 4 основных функции управления:

1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Контроль

Мотивация, в организационном  контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

Отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается  там, где имеется недостаток личного  интереса, к работе. Человек на рабочем месте работает в с полной отдачей только тогда, когда условия труда максимально соответствуют его личным интересам. «Мостиком», соединяющим интересы сотрудника и является механизм мотивации прсонала.

Исходя из этого перечислим типичные ошибки в практике управления людьми:

• Непонимание значимости мотивации
• Преобладание карательной системы мотивации
• Отсутствие обратной связи
• Отсутствие мониторинга в системе мотивации
• Невыполнение обязательств
• Отсутствие у сотрудников информации о мотивации
• Отсутствие индивидуального подхода

Менеджмент на совр этапе  характеризуется:

• Необходимостью усилить внимание к системе мотивации, совершенствовать ее
• Все подчиненные – добровольцы
• Мотивация не сводится только к деньгам
• Мотивация – это не манипуляция
• Мотивация имеет эфимерную природу, ее нельзя четко зафиксировать, но мотивация поддается исследованиям.

Мотивация имеет 2 аспекта:

1. Условия на раб месте, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться
2. Цели и интересы самого работника, побуждающие его трудиться на предприятии

 

 

 

 

2. Понятие мотивации, мотивационный процесс.

Мотивация, в организационном  контексте - это процесс, с помощью  которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных  целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

Модель мотивации

 

 

Мотивацию конкретного  человека к деятельности можно расм-ть как 6 взаимосвязанных этапов:

1. Возникновение потребности. Потребность – ощущение нехватки чего-либо
2. Поиск путей устранения потребности
3. Определение направления действий. Происходит увязка двух моментов: что я должен сделать для устранения потребности; в какой мере я могу добиться того, чего желаю.
4. Осуществление действий
5. Получение вознаграждения за свои действия. На данном этапе выясняется  то, насколько выполненные действия дали желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации деятельности.
6. Устранение потребности

 В теории мотивации  выделяют такие понятия как  мотив и стимул.

Мотив – внутр побудитель деятельности. Он не только побуждает, но и определяет, что нужно сделать  для устранения потребности

Стимул – внешнее  побуждение деятельности

Теории мотивации можно  разделить на 2 группы:

1. Содержательные теории – пытаются вскрыть причины того или иного поведения людей
2. Процессуальные теории – рассм-т вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его напрвляет, поддержвает и прекращает.

 

 

3.Типы мотивированных  работников по В. Герчикову.

Теория Герчикова утверждает, что существует следующие пять типов личности в зависимости от типа мотивации.

Инструментальный  тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.  
 
Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.  
 
Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.  
 
Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.  
 
Избегательный тип (люмпены). Термин впервые введен именно Герчиковым . Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя.  
Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

4 ВОПРОС Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации (Теории А.Маслоу, Д.Мак-Клелланда, Ф.Герцберга, Альдерфера).

 

Иерархия  потребностей А. Маслоу. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный «мотиватор». Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. Физиологические  потребности. Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность  в безопасности. Как только физиологические  потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные  потребности. Когда достигнуто  удовлетворение физиологических  потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности  в уважении. Эти потребности могут  принимать две различные формы.  Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой.  Самоуважение тесно связано с  чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности  в самореализации и в самовыражении.  Когда удовлетворены потребности  четырёх нижних уровней, человек  фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить  в иерархическом порядке, имеет  важное значение. Потребности нижних уровней должны быть удовлетворены  в первую очередь, только после этого  можно обращаться к потребностям более высоких уровней.Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

 

 

 

 

 Теория  двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга  была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. 
Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие  условия работы, при наличии которых  достигается высокий уровень  мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические  факторы, в лучшем случае, могут  вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из- за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих. 

 

 

 Теория мотивации МакКлеланда.

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что  любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в  успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и  самовыражением. Человек, ориентированный  на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между  потребностями в уважении и самовыражении  Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать  влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. 
Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.