Шпаргалки по "Менеджменту в СКСиТ"

16) Мысленный групповой  анализ реальной ситуацииМысленный групповой анализ реальной ситуации применяется в тех случаях, когда проблемной ситуации можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла. Для обсуждения необходимо не менее 20 участников.Ведущий формулирует проблему и записывает на листе бумаги. Рисуется вертикальная ось и шкалируется от 0 до 100% (рис. 5.2).Каждому участнику предлагается количественно оценить проблему. Выводится средневзвешенная оценка и на ее уровне проводится горизонтальная ось.С помощью мозговой атаки определяются сдерживающие и движущие силы.Определяются приоритеты в отношении сдерживающих и движущих сил. Разрабатывается программа по усилению движущих сил и преодолению сдерживающих сил.

  17) Карта мнений

    Карта мнений представляет собой неструктурированную  причинно-следственную диаграмму.  Она используется на заседаниях, на которых отдается предпочтение более  раскованному и свободному обсуждению сложной проблемы и ее причин. Этапы:

 Формулировка  записывается в центре листа  бумаги. С помощью мозгового штурма  высказываются мнения о возможных  причинах (рис. 4).

После выявления  причин группа выбирает наиболее существенную причину, формулирует ее в виде проблемы и строит карту мнений.

 Разрабатывают  план проведения соответствующих  мероприятий.

18) Метод причинно- следственных цепочек

     Метод позволяет выявить корневые причины  возникновения проблем и тем  самым найти эффективные методы воздействия на них. Технология метода такова:

1. С помощью анкетирования, мозговой атаки и многих других методов выявляются основные проблемы предприятия.
2. Выявляются причины возникновения проблем и наносятся на схему
3. Строим таблицу, в которой указаны корневые проблемы и методы их устранения

       19) Автократический (авторитарный) стиль руководства – это стиль прямых указаний, распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений или соображений со стороны подчинённых. Такой руководитель единолично принимает решения, жёстко определяет и контролирует всю деятельность подчинённых. Руководитель-автократ единолично концентрирует у себя всю информацию, необходимую для управления.Авторитарный стиль в наибольшей степени отвечает чрезвычайным ситуациям, он необходим в военной обстановке.Демократический стиль руководства характеризуется наличием доброжелательных советов, просьб и поручений, активным участием подчинённых в выработке управленческих решений.Подчинённые получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.Попустительский (либеральный) тип руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая их информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных условиях, когда подчинённые по уровню своей квалификации не уступают руководителю, и при этом не хуже него знают основные практические задачи коллектива.

    20) Многие  предприниматели и руководители  испытывают на себе давление  фактора времени. Они постоянно  жалуются на его нехватку. Некоторые из них могли бы значительно лучше решать свои задачи по управлению, если бы они не находились всегда в стрессовом состоянии и так много не работали. Значит, нужно иначе организовать управление личным временем.

    Проблема  времени часто никак не связана  с самим временем. В действительности мы просто не знаем, как правильно распорядиться временем. Если составить личный план мероприятий, то можно разработать индивидуальную стратегию позитивного изменения сложившихся привычек в использовании времени. Таким образом, возможно повышение продуктивности труда и сокращение числа стрессовых ситуаций. У нас появится дополнительное время для более быстрого и эффективного достижения целей.

    Некоторые методы управления временем:

    1. Составление фотографий  рабочего дня

    Каждый  работник предприятия может позитивно  изменяться. Это должно относиться, прежде всего, к руководителям всех уровней. Прежде чем требовать изменений в поведении, необходимо проанализировать существующее состояние. Для этого целесообразно составить фотографии рабочего дня.

    Руководители  всех уровней в течение недели точно записывают все, что и в какое время они делали, как часто и кто их прерывал, к рассмотрению каких вопросов они так и не вернулись. Записи необходимо делать с точностью до минут.

    Если  проанализировать отдельные записи за неделю, то можно быстро выявить задачи, на которые не хватило времени, и сотрудников, которые чаще всего обращались к руководителям. Станет также видно, что выполнение большой части ежедневных мелких работ может быть делегировано.

    Фотографии  рабочего дня помогают руководителям  всех уровней более эффективно распределить их время в будущем. У них появляется возможность определить, в какие часы они могут работать относительно спокойно, а в какие их отвлекают особенно часто. Кроме того, становится очевидным, что различные задачи имеют разную значимость для предприятия. 

       21) Процесс планирования включает  определение миссии организации  и постановку ее целей.Миссия- это цель организации, сформулированная в общем виде, или ее главная задача. В определение миссии входит выбор направления предпринимательской деятельности.Под целью понимается желаемое состояние или место, которое фирма предполагает занять на рынке.Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик (SMART-принцип): 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Одним из качественных методов комплексной оценки направления деятельности предприятия является метод построения дерева целей.

    22) «Дерево целей» - это графическое изображение связей между целями и средствами их достижения.Корнем такого дерева является главная цель, то есть та, которую мы хотим достичь. Ветвями являются частные цели 1-го, 2-го уровней и т.д. "Дерево целей" разворачивается до такого уровня, на котором можно сформулировать конкретные задачи. После построения «дерева целей» разрабатывается программа мероприятий по их достижению.Рассмотрим пример дерева целей для промышленного предприятия «YYY» Как видно из рисунка, основной целью «YYY» является получение максимальной прибыли акционерами предприятия. При этом приоритетными задачами организации на пути достижения поставленных целей являются повышение конкурентоспособности продукции предприятия, увеличение доли рынка и снижение издержек.

    23) Метод Дельфи является методом установления экспертных оценок о суждениях, которые трудно измерить объективно или оценить традиционными методами. Этот метод часто применяется для прогнозирования состояния технологии. Ограничением метода является возможность прогноза только в количественной форме.Особенностью данного метода является отсутствие непосредственной дискуссии участников обсуждения. Используется система опросов и обратной связи после каждого этапа прогнозирования.

    24) Метод сценариев является одной из реализаций ситуационного подхода в управлении.Сценарий - это предполагаемый или возможный ход события, включая и описание ведущих к нему путей. Сценарий может разрабатываться как применительно к предпринимательской деятельности, так и для любой другой деятельности.Процесс построения сценария можно разделить на два этапа:1Приглашаются специалисты различного профиля, и перед ними ставится цель прогнозирования. Одновременно разрабатывается несколько альтернативных сценариев, каждый из которых основывается на разном наборе предположений и разной логической последовательности событий, которые могут произойти. 2С помощью различных интуитивных, логических или математических методов исследуются все альтернативные сценарии. Результатом прогнозирования является итоговый документ, содержащий все альтернативные и рекомендуемый сценарий.

    25) Процесс  планирования в организации социально-культурного  сервиса и туризма можно разделить  на две основные стадии: разработка  стратегии деятельности фирмы  (стратегическое планирование) и  определение тактики реализации  выработанной стратегии (оперативное  или, что иногда то же самое,  тактическое/текущее планирование).Стратегическое  планирование характеризуется как  процесс, в котором рациональный  анализ сложившейся ситуации  и будущих возможностей ведет  к формулированию долгосрочных  намерений, стратегий, целей, мероприятий  с учетом возможных шансов  и рисков. При этом стратегическое  планирование должно не только  характеризовать основной путь  перспективного развития, но и  позволять модифицировать его  или, если в этом возникает  необходимость, осуществлять соответствующие  коррективы.

    26) Процесс  стратегического планирования в  компании состоит из нескольких  этапов: -Определение миссии и  целей организации. -Анализ среды,  включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. -Выбор стратегии. -Выполнение стратегии. -Оценка и контроль выполнения. Виды стратеги. Стратегии делятся по времени. Более длительные стратегии менее прибыльны, но и менее рискованны. Они требуют меньшего психологического напряжения и большего соотношения Долгосрочные стратегии  – такие стратегии от нескольких дней до месяца и более. Это наименее рискованная стратегия, не требующая принятия мгновенных решений. Да и психологическая нагрузка здесь невысока. Зато требуется довольно большой депозит, как минимум в 5 -10 раз, превышающий сумму, необходимую для открытия и поддержания позиции . Среднесрочная стратегия  работает в рамках временных границ от одного дня до недели. Она оптимальна для начинающих, не умеющих или не желающих долго ждать. Это более выгодная и несколько более рискованная стратегия,с одной стороны она может быть достаточно долгосрочна, а с другой - краткосрочной. Краткосрочная стратегия  — от одного часа до суток. Потенциально высокоприбыльная стратегия для опытных. Она применяется профессиональными игроками, которые уже достаточно хорошо знают рынок. Положительным моментом здесь является тот факт, что, используя данную стратегию работы, вы не подвергаете себя риску неожиданных общений и изменений цены в тот момент, когда вас не было на рынке. Отрицательно - большие косвенные издержки (комиссионные, спрэд, услуги связи и т.п.); больший риск неблагоприятных краткосрочных колебаний цены; требует постоянного сосредоточения, напряжения и контроля в течение всего рабочего дня. Сверхкраткосрочная стратегия — самая привлекательная для начинающих и быстрее всего приводящая их к полному краху.Так как такая работа требует очень быстрых решений в условиях очень большого психологического напряжения, что доступно только очень опытным трейдером, новичок ничего не делает, а зачарованно наблюдает, как стремительно уменьшается его депозит.

    27) Организация  как функция управления состоит  в установлении постоянных и  временных взаимоотношений между  всеми подразделениями организации,  определении порядка и условий  ее функционирования. Это процесс  объединения людей и средств  для достижения поставленных  организацией целей. Организация  процесса работы включает в  себя обеспечение нормального  функционирования и взаимодействия  различных подразделений предприятия  для достижения запланированных  целей.Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.Организационное проектирование включает следующие этапы:♦ деление организации на блоки по горизонтали;♦ установление соотношений полномочий различных должностей;♦ определение должностных обязанностей.

    28) Делегирование полномочий – это передача прав и обязанностей подчинённым, которые находятся в сфере компетенции соответствующего управляющего. Рассмотрим принципы, повышающие эффективность делегирования полномочий:Принцип диапазона контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему, т.е. диапазон контроля – лимит того числа подчиненных, которыми эффективно может управлять один человек. Экспертным путем установлены следующие нормы управляемости: один управляющий может иметь в непосредственном подчинении 4-7 работников, выполняющих разные функции, 8-20 работников выполняющих сходные функции, 21- 40  работников, выполняющих одинаковые функцииПринцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности не снимает ответственности с лица, её передавшего. Ответственность остается за тем руководителем, который обладал ею в начале.Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.Принцип передачи ответственности на возможно более низкий уровень иерархии. Любое задание должно передаваться подчиненным с наименьшим уровнем квалификации, достаточным для выполнения данных заданий.Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических и ожидаемых отклонениях от плана, необходимо докладывать руководителю для принятия соответствующих управленческих воздействий.

29) Формирование оргструктуры управления в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа.

Первый  этап -- определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку.

Второй  этап -- организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарат» управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятии решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки к выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности.