Шпаргалки по менеджменту

 33.Технология  при проект-нии  работы. Проект-ние  работы-проц-с описания содержания выполнения задач, поставленных перед работником, группы работников или орг-ции в целом. Технология проектирования работы предполагает определение, когда и где работа должна выполняться (означает знания о выполнении работы и опред-ет степень свободы работника о начале и месте выполнения работы), как ее выполнить (опред-ет степень свободы работника в выборе средств, предметов и методов, с помощью которых будет выполняться работа) и взаимозависимость работы (опред-ет необходимый хар-р взаимодействия м/у исполнителями. Сущ-ет 4 типа взаимодействия: складывающая-когда выполнение своей работы исполнителей не зависит от других; последовательная-каждый последующий не может приступить к своей работе пока ее не сделал предыдущий; связанная- каждый последующий не может приступить к своей работе пока свою работу не сделал предыдущий; групповая-когда все работники работают одновременно над изделием).

 Этапы проектир-ния работы: анализ работы, определение параметров работы, технология выполнения работы, воспиятия исполнителями содержания работы. 

 31.Общая  функция-планирование. Классификация планов. Принципы планирования. В проц-се план-ния прин-ся реш-е о том, какими д.б. цели орг-ции и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. План-сложная соц-экономич. модель будущего состояния орг-ции.  Виды планов: стратегические (долгосрочная перспектива на основополагающие составляющие орг-ции, оценка тенд-ций, опред-ние поведения конкурентов); тактические (опред-ся промежуточные цели на пути достижения стратегич. целей и задач); оперативные (стандарты деят-ти, описание работ вписываются в такую сис-му, при кот-й каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей орг-ции). Эффективность план-ния зависит от принципов план-ния: полнота план-ния (должны учит-ся все события и ситуации, кот-е могут иметь значение для разв-я орг-ции); точность план-ния (при составлении планов использ-ся современные методы, ср-ва, тактики и процедуры, обеспеч-obt точность прогнозов); ясность план-ния (цель и меры план-ния должны иметь простые и легкие при воспроиз-ве формулировки, доступные всем членам орг-ции); непрерывность план-ния (это не одноразовый акт, а непрерывный проц-с); экономичность план-ния (расходы на план-ние должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от план-ния выигрышем). 

 32. Общая функция-орг-ция. Содержание проектир-ния работы. Орг-ция как функция упр-ния обесп-ет упорядочение технич, экономич, соц-психологич. и правовой сторон деят-ти любой орг-ции. Функция орг-ции нацелена на упорядочение деят-ти мен-ра и исполнителей. Поскольку всю работу выпол-ют люди, функция упр-ния как орг-ция позволяет опред-ть, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого кол-ва заданий и какие для этого потреб-ся ср-ва. Ф. орг-ции ставит вопросы кто и как будет реализ-ть план орг-ции? Ч/з организаторск. дет-ть должно целенапр-но происх-ть упр-ние отн-ниями в кажд. орг-ции. Орг-ция-это ср-во достиж-я целей орг-ции. Из всего множ-ва знач-й термина «орг-ция» в смысле управленч. функции чаще всего использ-ся 2: 1.орг-ция-это стр-ра сис-мы в виде взаимоотн-ний, прав, целей, ролей, видов деят-ти и др. факторов, кот-е имеют место, когда люди объединены совместным трудом; 2.орг-ция-это проц-с, посредством кот-го созд-ся и сохр-ся стр-ра орг-ции.

 Проектир-ние работы-проц-с описания содержания выполнения задач, поставленных перед работником, группы работников или орг-ции в целом. Этапы проектир-ния работы: анализ работы, определение параметров работы, технология выполнения работы, воспиятия исполнителями содержания работы. 
 
 
 
 
 

 34.Методы  проектир-ния работы исполнителей. Сущ-ют след. методы проект-ния работы исполнителей: построение работы (ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба работы и определяет ее элементы на основе тейлоровской системы изучения движения и времени для того, чтобы получить максимально простые операции, выполнение кот-х не требует высокой квалификации. Однообразие и простота пиводит к высокой утомляемости), расширение масштаба работы (увелич-ся кол-во операций и задач путем добавления рабочих функций с целью повышения разнообразия и привлекательности работы. Снижает однообразие и утомляемость), ротация работы (перемещение работника с одной работы на другую, что позволяет ему приобрести новые профессиональные навыки), обогащение работы (добавление к выполняемой работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, орг-цию, контроль и оценку своей собственной работы), модель социотехнической системы (элементы соц. сис-мы: индивидуальное и групповое влияние; организационная культура, управление и другие внутриорганизационные факторы. Технологическая система включает: технолог. параметры, тип производственного процесса, физ. условия работы, сложность производственного процесса, природа используемого сырья и мат-лов, фактор времени. Для оптимального сочетания соц-технолог. системы использ-ся модераторы: опред-ся роли по выполнению работы, опред-ся цели, умение и способности работников. 

 35.Общая  функция-мотивация.  Регуляторы и мотивы. Мотивация специалистов  и мен-ров. Мотивация-проц-с побуждения себя и др. к деят-ти для достижения личностных целей и целей орг-ции. Мотивировать сотрудников значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализ-ся в проц-се труд. деят-ти.

 Мотив-побуждение к выполнению опред. деят-ти или поступков, в основе кот-х лежат потреб-ти чел-ка.

 Компонентами  сис-мы мотивации  труда раб-ков на пред-и явл-ся: Сис-ма з/п (осн. оклады служащих спец-тов; оснг. з/п рабочих); Сис-ма нормирования труда (нормы числ-сти, вырабатываемой продукции, ее качественных хар-стик, выработки и т.д.); Соц. гарантии и выплаты (отпуска; оплата временной нетрудоспособности; пособия и т.д.); Премиальная ставка (премии; надбавки и доплаты (за условия труда, квалиф-цию, стаж и т.д.); Сис-ма морально-психологич. мотивации (авторитет, награждение грамотами и т.д.).

 Сущ-ют след. виды мотивации: матер. вознагражд-е за более интенсивный труд и лучшее его кач-во вне завис-ти от стажа раб-ка в разл. форме; разовое денеж. вознагражд-е за выполн-е научн. и инженерн. работ при их внедрении в произ-во-премии; повыш-е в должности, звании, кот-е в наибольшей степени соотв-ют возможностям раб-ка; поощр-е свобод. временем или предоставление возможности раб-ку самостоятельно планировать свой раб. день, ведущее к росту производительности; обществ. и личное признание заслуг раб-ка посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

 Хорошим спец-том становится тот, кто обладает внутренней мотивацией, т.е. получает психологическое удовлетворение от рез-тов собственного труда. Люди, обладающие этим кач-вом, как правило, добиваются более высоких рез-тов, чем те, кто более способен, но безразличен. Хороший менеджер должен поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю, т.е. получать удовольствие от рез-тов работы подчиненных ему людей 

 36.Контроль. Типы контроля. Сферы  и объекты контроля. Контроль-проц-с соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых рез-тов с запланированными. Функция контроля понимается как вид управленческой деят-ти, благодаря кот-й можно удерживать орг-цию на нужном пути, сравнивая пок-ли ее деят-ти с установленными стандартами. Типы контроля: предварительный (осущ-ся до фактического начала работ путем реализации опред. правил, процедур и линий поведения. Бывает: диагностический-вкл-ет такие категории как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в орг-ции что-то не в порядке, и терапевтический-позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры); текущий (осущ-ся в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций); заключительный (цель-помочь предотвратить ошибки в будущем. Он дает рук-ву информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и способствует мотивации). Объект контроля-орг-ция, проц-сы и отдельные элементы сис-мы. Субъект контроля-менеджеры фирмы, гос. органы. Предмет контроля произ-ва-кол-во и кач-во прод-и, соблюдение технологии, сроки выполн-я работ. 
 
 
 
 

 37.Принципы  и эффект-ть контроля. Контроль-проц-с соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых рез-тов с запланированными. Признаками эффективного контроля явл-ся: стратегическая направленность (целеустремленность); соответствие хар-ру деят-ти пред-я; своевременность, экономичность, полнота; справедливость, компетентность, доброжелательность, простота.

 Эффект-ть контроля-опред-ся успешность, полезность контроля. Эф. контроль возможен при соблюдении след. принципов: 1.Адекватность восприятия (контроль любого вида и в любой проводимой форме д.б. понятен как начальником, так и подчиненным); 2.Своевременность (мех-зм контроля должен выявлять отклонения без промедления, обо всех нарушениях менеджер должен знать как можно быстрее, чтобы их устранить); 3.Целесообразность и экономичность (контроль проводится в любом подразделении орг-ции, но масштабы, размах контроля должны соотв-ть объемам работы. Затрачиваемые на контроль ср-ва не должны превышать получаемые в рез-те контроля эффекты); 4.Гибкость контроля (контроль должен строится так, чтобы были учтены самые неожиданные явления и проблемы); 5.Контроль должен осущ-ся на основе индивидуального подхода: число занятых контролем опред-ся каждый раз индивидуально); 6.Механизм контроля должен наглядно указать причину, источник нарушения проц-са.

 Нередко контрольные меропр-я приводят к  конфликтам. С этой точки зрения наиболее перспективными явл-ся косвенные  методы контроля, предполагающие наличие  самоконтроля, кот-й возможен в условиях преобладания групповых форм работ и принятия реш-й, здорового морально-психологич. климата. 

 38.Ситуационные  факторы проектирования  организации. Проектирование орг-ции-способ формирования организационной структуры, представляющей собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения целей орг-ции на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.

 Ситуационные  факторы: внешняя среда (институты непосредственного соприкосновения-орг-ции, группы лиц или отдельные лица, являющиеся посредниками м/у силами внешнего окружения и орг-цией, ее частями или подразделениями. Сложность внешней среды опред-ся количеством факторов, влияющих на проектирование орг-ции, и мерой их сходства м/у собой. Динамизм внешней среды обусловлен подверженностью переменам факторов, кот-е оказывают воздействие на проектирование орг-ции. Сложность и динамизм оцениваются по 4 типам ситуаций: 1-й тип-ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они схожи и не меняются; 2-й тип-ситуация умеренной неопределенности:факторов много, они не схожи и не меняются; 3-й тип-ситуация умеренно высокой неопределенности: факторов мало, они схожи, но постоянно меняются; 4-й тип-ситуация высокой неопределенности: факторов много, они не схожи и постоянно меняются); технология работы в орг-ции (2 направления: разделение труда исполнителей и группировка работ. Технология работы предполагает определение, когда и где работа должна выполняться (означает знания о выполнении работы и опред-ет степень свободы работника  о начале и месте выполнения работы), как ее выполнить (опред-ет степень свободы работника в выборе средств, предметов и методов, с помощью которых будет выполняться работа) и взаимозависимость работы (опред-ет необходимый хар-р взаимодействия м/у исполнителями. Сущ-ет 4 типа взаимодействия: складывающая-когда выполнение своей работы исполнителей не зависит от других; последовательная-каждый последующий не может приступить к своей работе пока ее не сделал предыдущий; связанная- каждый последующий не может приступить к своей работе пока свою работу не сделал предыдущий; групповая-когда все работники работают одновременно над изделием); стратегический выбор орг-ции (факторы, влияющие на организационное проектирование: идеология управления влияет на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию; типы потребителей определяют состав элементов при проектировании орг-ции; типы рынков сбыта и территориальное размещение произ-ва влияют на структуру орг-ции при расширении территориальных границ ее деятельности); поведение работников (на проектирование работы оказывают влияние потребности(предусматривается система соц. обеспечения орг-ции), квалификация и мотивированность работников). 

 57.Балансовый  метод. Балансовый метод применяют, если при выборе решения из нескольких альтернатив необходимо сопоставить выгоды и недостатки каждого варианта. По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и «против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться аргументы «против». Затем полярные мнения по каждому варианту решения сравниваются м/у собой. Так как выбор  не может основываться только на простом подсчете количества доводов «да» и «против», необходимо учитывать их относительный вес.

 39.Элементы  проектир-ния орг-ции. Выделяют след. осн. элементы проектир-ния орг-ции:

 -разделение труда (раздел-е работы на ряд составных частей и ее распред-ние) и специализация (раздел-е труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным исполнителем. Бывает: горизонтальная и вертикальная);

 -департаментизация (организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. объединение исполнителей в группы) и кооперация (осн. подходами к группированию специализир-нных работ в орг-циях явл-ся группирование вокруг ресурсов и группирование вокруг рез-та деят-ти. Сущ-ет 4 типа департаментизации: 1-й тип-линейная департаментизация: предполагает относительную автономность в работе, хар-ся простой одномерностью связей. Она использ-ся при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются. Осущ-ся по числ-ти, по времени, по территории, по природному фактору; 2-й тип-функциональная департаментизация: возникает с развитием специализации работы, связанной с получением и распред-нием ресурсов в орг-ции. Осущ-ся по функциям, по ресурсам, по технологии, т.е. по типу используемого оборуд-ния, по процессу, по типу произ-ва; 3-й тип-департаментизация по результату: группирование работ вокруг конечного рез-та. Осущ-ся по продукту, по потребителю, по рынку; 4-й тип-матричная (смешанная) департаментизация: использ-ся, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных напр-ний. Осущ-ся по ресурсам и рез-ту одновременно);

 -связи и координация (координировать- означает приспосабливать ср-ва к цели, согласовывать все операции м/у собой, придавать вещам и действиям необх-мые пропорции. Связь обеспеч-ет возможность взаимод-вия каких-либо частей. Типы связей: вертикальные (соед-ют иерархические уровни в орг-ции, действуют постоянно, формализуются и отражают распред-ние полномочий по уровням упр-ния) и горизонтальные (соединяют два и более равные по положению в иерархии или статусу части орг-ции); линейные (отношения, в которых рук-ль реализует свои властные права и осущ-ет прямое рук-во подчиненными) и функциональные (обеспеч-ют в процессе координации информационный обмен совещательного хар-ра); формальные (связи координации, регулируемые установленными или принятыми в орг-ции целями, политикой и процедурами)и неформальные (неформализованные контакты м/у людьми в орг-ции, не зависящие от их должности или участка работы); прямые (использ-ся для координации деят-ти ч/з непосредственное воздейтсвие на объект упр-ния) и косвенные (обеспеч-ют координацию деят-ти подразделений и исполнителей посредством формир-ния усл-й, в кот-х осущ-ся та или иная деят-ть));