Шпаргалки по менеджменту

 Теория  анализа центра силы говорит, что  необходимо больше внимания уделять  ослаблению противодействующих сил. Какие  бы ни были причины, за каждой силой  стоят группы интересов и конкретные лица, поэтому изменения нужно готовить при максимально возможном участии групп интересов, добиваясь смещения центра силы в сторону поддержки изменений.

 Метод оценки возможности  успеха изменений. Среди участников изменений можно выделить 4 категории лиц, кол-во которых вписывается в нормальное распределение:

 Активные  сторонники изменений-это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содейтсвуют тому, чтобы изменения произошли.

 Пассивные сторонники изменений-это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

 Пассивные противники изменений-это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать.

 Активные  противники изменений-это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им.

 Активные  сторонники и противники, как правило, -лидеры, за которыми следует пассивная  часть людей. 

 66.Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного использ-ния соответствующих стилей рук-ва в завис-ти от зрелости последователей. Выделяют 4 стадии зрелости последователей по критериям в работе и психологич. зрелости: М1 отражает состояние низкой зрелости последователей: они не способны и не желают работать, поскольку некомпетентны либо не уверены в себе (указывающий стиль: -четкие указания, что и как делать; -постоянный контроль работы; -наказания по необх-мости; реагирование на ошибки и хорошую работу; -поощрение за результативную работу); М2 соответствует состоянию умеренно низкого уровня: люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, однако не хватает навыков и умении (убеждающий стиль: -указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, советы, рекомендации, поощрение проявлений самост-ти); -регулярный контроль за работой; -уважительное, доброжелательное отн-ние; -интенсивное обращение (оцен-ся индивидуальные хар-ры, выявл-ся общие интересы); -приказы и наказания в случае необх-ти; -вознаграждение позитивного поведения); М3-умеренно высокий уровень: последователи способны, но не желают работать, их не привлекает то, что им предлагает рук-ль (участвующий стиль: -консультации с сотрудниками по проблемам, заинтересованное внимание к их советам; -поощрение инициативы подчиненных, высказывание ими замечаний или предложений; -широкое делегирование ответственности исполнителям; -сведение к минимуму прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля; -постановка целей без уточнения способа их достижения, широкое общение; -вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы); М4-высокий уровень: люди очень способны и желают делать то, к чему их побуждает лидер (делегирующий стиль: -постановка проблем, пояснение целей и достижение согласия по отношению к ним; -предоставление необходимых прав, полномочий сотруднику для самостоятельного решения проблемы; -невмешательство в дело; -самоуправление и самоконтроль у сотрудников; -оказание поддержки в ответ на просьбу подчиненного; -серьезное реагирование на просьбы). 

 67.Четыре базовые модели оценки эффект-ти управления орг-цией. Оценка продуктивности управления орг-цией может проводиться в соответствии с 4 базовыми моделями:

 1)Модель, проектированная  на внутренние  факторы произ-ва представляет орг-цию как механизм, формируемый комбинацией осн. производственных факторов: сред-в произ-ва, раб. силы, сырья и мат-лов. Она базир-ся на механистическом подходе, рассматр-ет орг-цию как закрытую сис-му и исходит из необх-ти оптимально использ-ть все виды ресурсов для достиж-я целей орг-ции. Модель концентрир-ся на выпуске орг-цией прод-и, т.е. на выходах производственной сис-мы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономичности, кот-я хар-ет выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспеч-ся: высокое кач-во, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, эффективное распред-ние прод-и. Достижение этих выходных параметров гарантирует достаточность возврата на капитал, рост орг-ции, а также удовлетворение спроса потребителя на прод-ю и услуги. Оценка эффективности менеджмента осущ-ся по экономическим показателям-соотношению выпущенной прод-и и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи).

 2)Модель, ориентированная  на человека исходит из определения орг-ции как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она рассматривает орг-цию как закрытую систему и основывается на теории человеческих и поведенческих наук, согласно кот-й важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы системы: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Оценка эффективности осущ-ся по показателям формирования трудовых ресурсов, их развития и повышения качества трудовой жизни.

 3)Модель открытой сис-мы предст-ет орг-цию как сложную иерархическую сис-му, тесно взаимод-щую с окружением. Ее основу сост-ет общая теория сис-м. Главная идея заключ-ся в признании зависимости элементов, подсис-м и орг-ции в целом от внешн. среды, во многом предопределяющей ее стр-ру и сис-му упр-ния. Ключевые факторы успеха деят-ти орг-ции находятся во внешн. и внутр. среде. Оценка осущ-ся на основе 4 групп показателей: экономич. эффект-ти; внутренней интеграции и координации; адаптации и реагирования на внешние воздействия; использ-ния человеч. капитала.

 4)Модель  заинтересованных  групп представляет орг-цию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри орг-ции и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп. цель орг-ции: удовлетворение запросов потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Оценка эффективности базируется на выборе ценностей, определении политической ориентации орг-ции, увязке ее собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общ-ва в целом.

 68.Показатели эффективности финансово-экономической деят-ти. Первая группа-показатели прибыльности хоз. деят-ти предпр-я: общая рентабельность (отношение прибыли к сумме всех активов предприятия, показ-ет, сколько прибыли получено на 1 рубль активов); чистая рентабельность (отношение чистой прибыли к сумме всех активов, показ-ет, сколько чистой прибыли получено на 1 рубль активов); рентабельность собственного капитала (отношение чистой прибыли к сумме собственного капитала, показ-ет, сколько чистой прибыли получено на 1 рубль собственного капитала и хар-ет, насколько эффективно использ-ся собственный капитал); общая рентабельность производственных фондов (отношение балансовой прибыли к средней величине основных производственных фондов и оборотных средств в ТМЦ, показ-ет, сколько балансовой прибыли получено на 1 рубль производственных фондов).

 Вторая  группа-показатели эффективности хоз. деят-ти и упр-ния орг-цией: коэффициент валовой прибыли (отношение разности объема продаж и с/с товаров и услуг к объему продаж, показ-ет величину валовой прибыли на 1 рубль продаж); коэф-т операционоой прибыли (отношение операционной прибыли-от основной деят-ти- к объему продаж, показ-ет величину операционной прибыли, приходящейся на 1 рубль продаж); рентабельность продаж (отношение чистой прибыли к объему продаж, показ-ет величину чистого дохода, полученнго предприятием на 1 рубль реализованной продукции).

 Третья  группа-показатели деловой активности: коэф-т отдачи всех активов (отношение выручки от реализации продукции к среднему за период итогу баланса, показ-ет величину выручки, полученной предприятием на 1 рубль активов за исследуемый период); коэф-т отдачи основных фондов (отношение выручки от реализации продукции к средней за период ст-ти основных средств и нематериальных активов, показ-ет величину выручки, полученной предприятием на 1 рубль активов за исследуемый период); оборачиваемость оборотных фондов (отношение выручки от реализации продукции к средней за период стоимости оборотных средств, показ-ет кол-во оборотов, совершаемых оборотными средствами за исследуемый период); оборачиваемость товарно-материальных запасов (отношение суммы с/с реализованной продукции к средней за период ст-ти запасов, показывает кол-во оборотов, совершаемых товарно-материальными запасами за исследуемый период); оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки от реализации продукции к средней за период сумме дебиторской задолженности за вычетом резервов на сомнительные позиции, показ-ет, сколько раз за исследуемый период дебиторская задолженность превращалась в денежные средства); оборачиваемость кредиторской задолженности (отношение выручки от реализации продукции к средней за период сумме кредиторской задолженности за период, показ-ет кол-во оборотов за период, которое требуется предприятию для выплаты долгов кредиторам); оборачиваемость наиболее ликвидных активов (отношение выручки от реализации за период к средней за период сумме наиболее ликвидных активов-денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, хар-ет выручку за период на 1 рубль наиболее ликвидных активов и количество оборотов); коэф-т отдачи собственного капитала (отношение выручки от реализации продукции к средней за период величине источников собственных средств, характеризует выручку за период на 1 рубль собственных средств и количество оборотов).

 Четвертая группа-показатели финансовой устойчивости: коэф-т покрытия (текущей ликвидности) (отношение суммы оборотных средств (текущих активов) к текущим обязательствам (текущим пассивам), показывает, в какой степени текущие обязательства покрываются оборотными средствами, норма-1,2-2,5); коэф-т срочной ликвидности (отношение суммы высоколиквидных активов (денежных средств, краткосрочных инвестиций и дебиторской задолженности) к текущим обязательствам, определяет способность предприятия выполнять текущие обязательства за счет быстроликвидных активов, норма-0,7-1,0); индекс постоянного актива (отношение суммы внеоборотных активов (основных средств, долгосрочных инвестиций и нематериальных активов) к сумме собственных средств, характеризует долю внеоборотных активов, профинансированных за счет собственных средств);коэф-т автономии (отношение суммы собственных средств (собственного капитала) к совокупному капиталу (итогу баланса), отражает долю собственных средств в совокупном капитале (пассивах), норма->0,5); коэф-т обеспеченности собственными оборотными средствами (отношение суммы собственных оборотных средств (оборотные средства минус долгосрочные активы) к сумме оборотных средств (текущих активов), характеризует долю собственного капитала в оборотных средствах, норма->0,1); рентабельность общих инвестиций (отношение суммы прибыли (до вычета налогов и выплаченных % по долгосрочным обязательствам) к общим инвестициям (сумме долгосрочных обязательств и собственного капитала, показывает, какой доход получает предприятие на 1 рубль инвестированных средств); производительность труда (отношение выручки от реализации продукции к среднесписочной численности работников за исследуемый период, показывает, сколько продукции реализовано на одного работающего).

 62.Сущность  и система стратегического  управления. Стратегическое управление-определение того, что нужно делать сегодня, чтобы в последующем обеспеч-ть выживание компании.

 Система стратегического  управления включает след. элементы: анализ среды (изучаются след. элементы: внешняя среда косвенного воздействия-состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, соц. и культурная составляющие общ-ва, научно-техническое развитие, инфраструктура и др; внешняя среда прямого воздействия-покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы; внутренняя среда-кадровый потенциал, организация управления, произ-во, маркетинг, финансы и организационная культура); определение миссии и цели орг-ции (включает 3 этапа: сначала определяется миссия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение; далее очерчиваются долгосрочные и краткосрочные цели); выбор и оценка стратегии (выбор зависит от ситуации, в которой находится орг-ция, и связан с принятием решения по прекращению, продолжению или переходу в определенный бизнес; оценивается соответствие выбранной стратегии (состоянию и требованиям окружения, имеющимся потенциалу и возможностям орг-ции) и приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, степень негативности последствий в случае провала, соотношение ожидаемого положительного результата и риска потерь от провала реализации стратегии)); выполнение стратегии (решаются след. задачи: установить приоритетность административных задач, соответствующую принятой стратегии; обеспечить согласованность м/у стратегией и внутриорганизационными процессами; привести стиль управления в соответствие с выбранной стратегией; формирование и мобилизация ресурсов орг-ции) и контроль результата (позволяет выявлять, насколько действенна реализация стратегии в осущ-нии долгосрочных планов орг-ции). 

 69.Комплексный  метод сравнительного  анализа эффективности. Комплексный метод сравнительного анализа эффективности включает: -установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы; -идентификацию и изучение лучшей практики других предприятий той же сферы деят-ти; -внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.

 Исходным  моментом является сравнение параметров предприятия с достижениями других субъектов хоз-ния. Его цели: -определить и проанализировать направления и параметры деят-ти предприятия, по которым имеется отставание от лучших субъектов в отрасли; -поставить задачи по улучшению работы в указанных направлениях и по оптимизации выявленных параметров; -стимулировать предприятие к улучшению показателей и повысить его возможности за счет организационных изменений и введения более совершенной практики, используемой другими предприятиями.

 Процесс сравнения рассматривается как  цикл, состоящий из 3 этапов: 1 этап-определение масштабов исследования, выявление подходов и поиск потенциальных объектов для сравнения; 2 этап-сбор информации, проведение опросов, анализ и сопоставление данных, подготовка предварительного отчета; 3 этап-постановка целей, разработка плана действий, согласование результатов с заинтересованными лицами, мониторинг программ в процессе реализации.

 Исполнителями работы являются созданные для этих целей команды из специалистов различных  орг-ций или подразделений предприятия (менеджеры, технические эксперты, опытные  рабочие, неформальные лидеры).

 В процессе сравнения используются люди, стратегия, структуры и внешние давления.