Стратегическое управление

4. История разработки и фазы развития стратегического менеджмента

         Появление приемов стратегического  менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.[8,c.15]

         Термин «стратегический менеджмент»  был введен для того, чтобы  обозначить разницу между текущим  управлением на уровне производства  и управлением, осуществляемым  на высшем уровне. Необходимость  фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Франкенхофс и Грандер (1971), Ансофф (1972), Шендел и Хаттен (1972), Ирвин (1974) и других.

        В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

         В эпоху формирования гигантских  корпораций до второй мировой  войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведение форм финансовой отчетности и так далее, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.[6,c.10]

         Бюджеты составлялись, во-первых, по  каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и так далее. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.  Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат.  Выбор таких приоритетов, естественно создает угрозу долгосрочному развитию организации. 

         В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

         Стержневая идея метода долгосрочного  планирования – составление прогноза  продаж фирмы на несколько  лет вперед. При этом в связи  с медленным нарастанием характеристик  изменчивости внешней среды долгосрочное  планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход, методом планирования от достигнутого, широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение затрат во времени.

         В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

         Во главу угла стратегического  планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

         В 80-е годы динамизм внешней  среды настолько усложнил задачу  своевременной адаптации к тем  изменениям, которые происходят  во всех сферах общественной  жизни, что создание потенциала  изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становиться выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в тоже время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

         К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

         Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управлении в реальном масштабе времени.[2,c.7]

         Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

         Отличия стратегического менеджмента  от стратегического планирования  определяются еще несколькими  важными факторами:

• информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, то есть стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);
• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативно одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное к неизменному, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, те есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.[6,c.11]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

         В настоящее время стратегический  менеджмент является одной из  основополагающих дисциплин, которые  необходимо знать любому руководителю. Процесс стратегического планирования  включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта или оказания услуг, финансовое планирование. Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в среднесрочном и долгосрочном периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Безусловно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных  российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволяет свести риск к минимальным затратам.

         Данный курсовой проект имел  целью доказать необходимость  в настоящее время использования  методов стратегического менеджмента  в планировании деятельности  любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот. Однако, с учетом того, что до «перестройки» наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой небольшой опыт.

         С наступлением этапа реформ  в нашей стране изменились  как методы планирования, так  и его задачи. Они приобрели  гибкость, которая характеризуется  тем, что в современных условиях  стратегия деятельности предприятия  обладает возможностью меняться  согласно изменению рыночных условий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Введение  в стратегический менеджмент:/Подгот. А.П.Зинченко, О.К.Эмих. – Жуковский, 2001.
2. Ансофф И., Стратегическое управление. Пер. с англ. – М. Экономика, 1989.
3. Боумен К., Основы стратегического менеджмента. -  М.: ЮНИТИ, 1997.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. -  М.: ЮНИТИ, 1998.
5. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А.К.Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 1999.
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.
8. Виханский В.Н. Стратегическое управление. – М.: ЮНИТИ, 2001.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2002.
10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 2001.