Сутність та зміст поняття “самоменеджмент”

Відповідно до цього принципу, пріоритети встановлюються за такими критеріями як терміновість і важливість справи.

 

 

Схема встановлення пріоритетів за критеріями:

“важливість” і “терміновість”

 

Важливість

Завдання Б Важливі, але менш термінові Встановити термін виконання або делегувати	Завдання А Важливі і термінові   Виконувати особисто без зволікання
Найменш важливі, найменш термінові	Завдання В Менш важливі, термінові Передоручити (делегувати)

 

Терміновість

У залежності від ступеня  терміновості і важливості задач, розрізняють 4 можливості їхньої оцінки і виконання:

1. Термінові і важливі справи (правий верхній квадрант). - За них варто прийматися негайно і самому їх виконувати. Вони відповідають задачам категорії А.

2. Важливі, але менш термінові задачі (лівий верхній квадрант) - задачі категорії Б. - Їх не треба виконувати терміново. Вони, як правило, можуть почекати. Однак тут є небезпека, що рано чи пізно ці задачі перетворяться в термінові, і вам особисто прийдеться вирішувати їх у найкоротший термін.

Тому треба намагатися такі задачі, по можливості цілком або частково, доручати своїм співробітникам. Таким  чином, ви розвантажуєте себе і сприяєте мотивації і підвищенню кваліфікації своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні справи.

3. Термінові, менш важливі справи (правий нижній квадрант) - задачі категорії В. Тут існує небезпека потрапити під "тиранію" нагальності і, як наслідок, цілком віддатися рішенню конкретної задачі, тому що вона термінова. Якщо ж вона не є настільки терміновою, то вона повинна бути в будь-якому випадку делегована, оскільки для її виконання не потрібно яких-небудь особливих якостей.

4. Менш термінові і менш важливі справи.

Дуже часто справи цієї категорії осідають на письмовому столі. Якщо ви починаєте займатися цими справами, то задачі І категорії не виконуються, чи у вас відбувається перевантаження і, як наслідок, - стрес.

Від таких несуттєвих і нетермінових справ варто утримуватися.

Не бійтеся відправляти їх до архіву, або у корзину.

Якщо ви будете послідовно розподіляти свої справи по категоріях відповідно до  принципу Ейзенхауера, ви значно підвищите свою продуктивність!

5. Основи делегування

Делегуванням називається  доручення робочої задачі, а також передача компетенції і відповідальності для її виконання.

 

Схема доручення підлеглому задачі або діяльності  
із сфери завдань керівника

Управлінська відповідальність (не делегується)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виконання

 

 

 

 

Тобто, одночасно з робочою задачею  для її виконання повинні делегуватися також необхідна компетенція  і відповідальність у спеціальній  сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінську відповідальність), що не може бути делегована.

Делегування може:

• або здійснюватися на тривалий термін (тривале чи генеральне делегування);

• або обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування).

Переваги делегування

Делегування означає саморозвантаження. Воно вивільняє   час для виконання керівних функцій (задач А) і надає шанси співробітникам для розкриття своїх здібностей (мотивація).

Делегування в однаковій мірі вигідно  і для керівника, і для підлеглих.

Незважаючи на ряд переваг делегування, на практиці воно далеко не завжди використовується ефективно. Причини незадовільного делегування найчастіше - в особливостях особистості керівника. Це, наприклад, недооцінка делегування або недостатнє володіння технікою делегування.

Умови делегування

Успішне делегування припускає:

- по-перше, готовність делегування  (бажання);

- по-друге, здатність делегувати (можливість).

Основні правила (техніка) делегування

1. Підібрати придатних співробітників;

2. Розподілити сфери відповідальності;

3. Координувати виконання доручених задач;

4. Стимулювати і консультувати підлеглих;

5. Здійснювати контроль робочого часу і результатів;

6. Давати оцінку своїм співробітникам (насамперед  хвалити, але і конструктивно критикувати);

7. Припиняти спроби зворотного делегування.

Правила делегування для підлеглих

1. Самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення під свою відповідальність;

2. Вчасно і докладно інформувати керівника;

3. Доводити до відома керівника всі незвичайні випадки;

4. Координувати свою діяльність зі своїми колегами і піклуватися  про обмін інформацією;

5. Підвищувати кваліфікацію, щоб відповідати вимогам посади.

Для менеджера проблема делегування  полягає скоріше не в тому, скільки  справ він повинний делегувати, щоб  розвантажити себе і визволити свій час, а в тому, скільки справ  він може доручити, не пред'являючи своїм підлеглим надмірних вимог.

Що делегувати, а що ні?

Делегувати в будь-якому випадку  треба:

• рутинну роботу;

• спеціалізовану діяльність;

• приватні питання;

• підготовчу роботу (проекти і т.п.).

Не підлягають делегуванню:

• такі функції, як установлення цілей, прийняття рішень по виробленню стратегії підприємства, контроль результатів;

• керівництво співробітниками, їхня мотивація;

• задачі високого ступеня ризику;

• незвичайні виняткові справи;

• актуальні, термінові справи, що  не залишають часу для пояснення і повторного огляду;

• питання суто довірливого характеру.

Коли треба делегувати?

• У щоденних робочих ситуаціях - так часто і так багато, як тільки можна і наскільки дозволяє робоча обстановка і потенціал співробітників;

• У випадку істотних змін робочої ситуації, що вимагають нового розподілу функцій і повноважень, а саме:

• при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення, звільнення);

• при реорганізації і структурній перебудові відділу;

• у випадку настання особливих подій, криз;

• з появою нових сфер діяльності чи при зміні компетенції.

Кому делегувати?

Співробітникам, що знаходяться у  вашому безпосередньому підпорядкуванні.

Делегувати треба не тільки самим  здатним співробітникам, які можуть узяти додаткову роботу, але і  співробітникам, що мають вільний  час. Враховуйте також можливість делегування  співробітникам, що хочуть узяти на себе виконання важких задач і  які мають потребу надбання досвіду, а також тим, здатності яких потребують перевірки і подальшого розкриття.

Делегувати можна також не тільки своїм підлеглим, але й іншим  підрозділам, а також сервісним  службам.

6 питань, що можуть допомогти  вам в ухваленні рішення про  делегування:

1) Що повинно бути зроблено?

2) Хто повинен це зробити?

3) Чому він повинен це зробити;

4) Як він повинен це зробити;

5) За допомогою чого він повинен це зробити?

6) Коли він повинен це зробити?

Як делегувати?

1. Делегуйте завчасно!

2. Рішення про те, що і кому ви хочете доручити, приймайте відразу після складання робочого плану.

3. Делегуйте відповідно до здібностей і можливостей своїх співробітників.

4. Делегуйте також з урахуванням необхідності мотивації і стимулювання своїх співробітників.

5. Делегуйте задачу чи роботу по можливості цілком.

6. Пояснюйте співробітнику, про що мова йде: про окремий випадок чи про тривале делегування.

7. Однорідні задачі делегуйте по можливості одному й тому самому співробітнику.

8. Упевніться, чи може і чи хоче співробітник узятися за цю роботу.

9. Не доручайте ту саму роботу для надійності двом співробітникам, що не знають про це.

10. Передавайте співробітнику разом з робочою задачею повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання.

11. Давайте якомога більш повні і точні інструкції й інформацію про задачу й упевніться, що делеговане доручення зрозуміле правильно (тому що співробітник може зробити лише те, про що Ви йому скажете, а не те, що Ви собі уявляли при викладі завдання).

12. Пояснюйте зміст і ціль задачі (тобто  давайте мотивацію і цілеустановку).

13. Великі і важливі задачі треба доручати наказовим тоном, якщо необхідно - у письмовій формі.

14. Нові і складні задачі треба доручати поступово:

1. підготувати співробітника;

2. пояснити задачу;

3. показати, як робити роботу;

4. довірити співробітнику подальше виконання під спостереженням і корегувати його;

5. передати співробітнику роботу цілком і здійснювати тільки контроль за виконанням.

15. Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного навчання.

16. Забезпечте доступ до будь-якої необхідної інформації.

17. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і тим самим "перекреслювати" делегування.

18. Запевніть співробітника в тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити у вас ради і підтримки.

19. Вимагайте від співробітника звіт через встановлений проміжок часу про те, як просувається справа.

20. Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і негайно інформуйте співробітника про результати контролю.

21. Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки і невдачі в роботі. Дозволяйте співробітнику або представляти у вищих інстанціях доручену йому задачу як його роботу, або бути співавтором у її представленні на відповідному рівні.

Ступінь участі співробітників у процесі  делегування відбиває уміння керівника  виконувати свої функції!

Внаслідок вивчення теми “Прийняття рішень”  студенти повинні  знати, що означає “прийняття рішень”  в самоменеджменті, що таке пріоритети, переваги роботи за пріоритетами, принцип  Паретто, аналіз АБВ, принцип Эйзенхауера, правила делегування.