Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка. 

     3.2 Совершенствование существующих методов управления персоналом в коммерческом банке

     Исходя  из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

     1. Из-за длительной и монотонной  работы на компьютере сотрудники  испытывают психологический и  физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха) [7, с. 35].

     Для разрешения проблем с клиентами  можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего, у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

     2. Что касается проблемы развития  персонала (квалификация), то в  первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала, переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль  фактических результатов [7, с. 36].

     При этом необходимо определить потребность  того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых.  Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

     Можно предложить три формы повышения  квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления  соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы [19, с. 168].
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности [19, с. 169].
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление  этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения [19, с. 170].

     Регулярность  повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

• руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
• руководители нижнего звена – раз в пять лет;
• ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
• исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет [15, с. 66].

     Контроль  за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать градацию оценок, продемонстрированную в таблице 4. 

            Таблица 4 - Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации) 

     При средней суммарной рейтинговой  оценке более 20 баллов качество программы  можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным. 
 

Заключение 
 

          Таким образом, управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

     Курсовая  работа по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.

     Кроме того можно сделать следующие выводы:

     1. К основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.

     2. Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

     3. В курсовой работе предлагается три формы повышения квалификации сотрудников, способы контроля результатов, позволяющие улучшить эффективность дополнительного обучения сотрудников и планы конкретных мероприятий, которые позволят увеличить производительность труда и работоспособность, благодаря чему число квалифицированных сотрудников увеличится.

     Итак, все вопросы в курсовой работе освещены и цель достигнута. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 
 

1. Аверин  А.Н. Управление персоналом, кадровая и  социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, –2005. –224 с.
2. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): уч. -      методич. модуль. - М.: Изд-во Ипполитова, – 2003. – 132 с.
3. Банковские информационные системы: Учебник/Под ред.В.В.Дика. –М.: Маркет ДС, –  2006. – 266 с.
4. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учеб-ное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. - М.: Издательство «Экзамен», – 2005. - 448 с.
5. Виханский О.С.. Стратегическое управление. М.: Гараарики, –2003. – 321 с.
6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. . Стратегическое управление. М.:Омега-Л, – 2004. – 213 с.
7. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. – М.: Дело и сервис. – 2004 – 336 с.
8. Кэмпбел Дэвид, Стоунхаус Джордж, Хьюстон Билл. Стратегический менеджмент. Учебник. –М.: ООО «Издательство Проспект», – 2003. – 325с.
9. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. – М.: ИД Герда, – 2002. – 656 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, – 2002. – 304с.
11. Клочков И. «Банки и банковское дело». – 2002г.-192с.
12. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002.- № 1. - 38-41с.
13. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, –2006. – № 2. – с. 106-110.
14. МакНотон Д.. Организация работы в банках. – 2002г. - 240с.
15. Портер Майкл, Самплер Джефри, Прахалад С.К. и др. Курс MBA по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 2004. – 351с.
16. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, –2003. –291с.
17. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, – 2004. – 288 с.
18. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н.. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 2004. – 269с.
19. Никонова И. А. , Шамгунов Р. Н.. 3-е изд. – М. : Алыгина Бизнес-букс, – 2007. – 304 с.
20. Поморина М.А. «Планирование как основа управления деятельностью банка». –М.: «Финансы и статистика», – 2002 г. – 534с.
21. Попов, Д. Е. Мотивация руководителей // Управление компанией. – 2003. – № 5 – 23с.
22. Попов, Д. Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии       предприятия [Текст] / Д. Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 3. – 64с.
23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», – 2005. – 736 с.
24. Системы автоматизации в управлении бизнесом банка. /Риски внедрения глазами пользователя/. В соавторстве с Джимбиновым К.Д.  – Журнал «Банковское дело».-М.:ООО «Агентство информбанк», –2005. –№ 5. – 10с.
25. Управление коммерческим банком (банковский менеджмент). Под ред. О.И.Лаврушина. -М.: «Юрист», – 2002г. – 454с.
26. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 520  с.
27. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213с.
28. Экономика  предприятия:  Учебник  для  вузов / Под ред.  В.Я.Горфинкеля. – 3-изд.,  перераб.  и  доп. – М.: ЮНИТИ, – 2004. – 431  с.
29. http://www.biz-analytics.ru/
30. http://bankir.ru/
31. http://www.banki.ru/banks/bank/
32. http://www.bibank.ru/