Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и разработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности

    Оценка  степени конкурентоспособности  является сложной задачей. Здесь  можно столкнуться с проблемами двух видов:

1. выбор базовых товаров сравнения,
2. выбор критериев сравнения.

    Обоснованию сравнивать идентичные товары, то есть те, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, распространяемы по аналогичным каналам, ориентированы на одну и ту же целевую аудиторию. В противном случае сравнение буде некорректным.

    Вообще, по Портеру, существует 2 вида конкурентного  преимущества товара:

1. снижение издержек,
2. дифференциация товара (придание товару каких-то дополнительных ценностей).

    Первое  преимущество заключается в росте  прибыли за счет эффекта масштаба при изготовлении стандартных изделий. Второе – рост прибыли вследствие более высокой цены, достигнутой  в результате придания товару уникальности и лучших потребительских свойств, рассчитанного на конкретные узкие группы потребителей.

    Выбор стратегии зависит от факторов:

1. структуры стратегического потенциала фирмы,
2. особенности отрасли.

    Как уже было сказано, конкурентоспособность не является компонентом качества. Поэтому М. Е. Портер считает необходимым проводить анализ среды. Портер выделил следующие факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе (рис. 1.1.) и назвал их «детерминанты ромба».

 

    

 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1.1. Детерминанты «стратегического ромба»

    Конкурентное  преимущество товара и фирма в  целом не может быть поддержана без  постоянного совершенствования  всех детерминант «ромба». Учитывая это, каждая фирма должна постоянно  поддерживать на высоком уровне свой стратегический потенциал, его факторы (кадры, НИОКР, технологии, инвестиции в основные фонды, маркетинговые исследования и коммуникации), чтобы иметь возможность, систематически анализируя макро и микросреды достигать максимального конкурентного статуса, обеспечивающего длительное процветание фирмы.

    Оценка  конкурентоспособности может проводиться  последовательно или параллельно  по следующим основным направлениям (блокам):

1. Оценка конкурентоспособности отраслевого рынка (отрасли) по 5 силам Портера;

Рис. 1.2. Концепция конкуренции.

 

2. Оценка конкурентоспособности предприятия по отношению к основным конкурентам;
3. Оценка конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности (комплекса маркетинга) по «4Р» на целевых сегментах и нишах – многофакторная, атрибутивная или интегрированная оценка;
4. Оценка продукции по отдельным показателям.

    Конкурентные  силы, в конечном счете, приводят к  установлению равновесных цен. Ни одна фирма  не может себе позволить  игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

    Одним из значимых показателей оценки динамики конкуренции является изменение  доли рынка во времени. С его помощью  определяется, опережает ли фирма  в своем конкурентном поведении  темпы роста рынка и соответствует ли им или отстает.

    Конкуренция подразумевает существование критериев  оценки успешной работы прямых конкурентов. Одним из таких критериев является показатель рыночной доли, который используется в качестве заменителя показателя прибыли. Рыночная конкуренция может рассматриваться как процесс удержания или расширения рыночной доли. Однако рыночная доля является лишь суррогатным понятием, так как стремление к ее завоеванию любой ценой может помешать достижению рентабельности, как, например, в случае продажи товара по себестоимости или с предельно минимальной прибылью. В любом случае, существует необходимость отчетливого понимания того, что же представляет собой рынок и является ли он глобальным, региональным или просто внутренним. Фирма должна не только определить свой рынок с точки зрения товара как такового, но и воздействовать на него мерами по продвижению своей продукции. Так, фирма, выпускающая газированную воду, может рекламировать свой товар в качестве альтернативы существующим прохладительным напиткам, игнорируя другие фирмы, работающие с той же товарной категорией. Окажется ли такая стратегия успешной или нет, зависит в конечном итоге от восприятия потребителей и от того, будут ли другие производители газированной воды действовать подобным образом. Согласно Портеру, целью стратегии конкуренции является достижение устойчивого конкурентного преимущества, а не сохранение или увеличение рыночной доли. Как отмечалось ранее, для того чтобы преимущество было прочным, предложение должно сохранять основное значение функции, для выполнения которой покупается товар, и для того, чтобы преимущество фирмы было уникальным, поскольку:

• конкурентное преимущество не может быть скопировано, или
• конкуренты не стремятся к имитации, или
• если конкуренты действительно будут заниматься имитацией, то она окажется менее успешной.

    Для разработки конкурентного преимущества или конкурентной позиции в отрасли могут использоваться следующие пять принципов:

1. Выбор тех рыночных сегментов, в которых ключевые факторы успеха совпадают с основными навыками и компетенциями фирмы. Так как конкурентное преимущество является относительным, то необходимо оценивать также мотивы и основные компетенции конкурентов для того, чтобы фирма не оказалась в неподходящем ей секторе.
2. Сравнение предложений фирмы с предложениями конкурентов для идентификации их относительных сильных и слабых сторон, например с точки зрения использования товара, надежности, стиля исполнения, осуществления ремонтно-профилактических работ, времени доставки и технических характеристиках. При этом появляется возможность превращения недостатков в устойчивые преимущества.
3. Анализ основных правил осуществления конкуренции для выяснения того, могут ли их нарушения принести больше выгод, чем убытков. Эти правила могут касаться вопросов ценообразования, сбыта или иных аспектов предложения фирмы.
4. Поиск новых путей использования и применения товара.
5. Идентификация скрытых потребностей и создания новых товаров для их удовлетворения.

    Создание  синергетического эффекта, рассматриваемого Портером в качестве важного источника конкурентного преимущества, подвергается сомнению, поскольку считается, что фирмы, стремящиеся к достижению синергии, «не смогли добиться более высоких показателей текущей прибыли, чем те, кто к этому не стремился». Первопроходцы рынка часто стремятся приобрести устойчивое преимущество и сохранить свое доминирующее положение и после того, как отрасль вступит в фазу зрелости. Для этого имеется несколько причин. Теоретические причины связаны с наличием препятствий для выхода на рынок новичков (эффект кривой опыта, рыночная информация, эффективность рекламы, влияние репутации, неопределенность относительно того, что следует имитировать в уже «раскрученной» марке, технологическое лидерство первопроходцев или сложности доступа к ресурсам для тех, кто приходит на рынок позднее). Еще одна теоретическая причина заключается в том, что покупатели используют товар первопроходцев для исходного определения товарной категории и таким образом рассматривают его в качестве стандарта для оценки марок конкурентов. Другие причины состоят в том, что первопроходцы имели время для создания и укрепления благоприятного имиджа своей марки, налаживания успешного сбыта и установления конкурентоспособной цены. На эмпирическом уровне данные PIMS указывают на более высокое качество, лучшую дифференциацию товара и наличие расширенного ассортимента. Последователи пионеров рынка часто оказываются в неблагоприятном положении из-за того, что им приходится выбирать более ограниченные сегменты для избежания лобового столкновения. Эти факторы могут оказывать непосредственное влияние на фирму, приходящую на рынок позднее других. Все сказанное, тем не менее, не означает, что первопроходцы обязательно будут сохранять свое доминирующее положение. Новички рынка могут устранять его пионеров, если те будут совершать ошибки, испытывать нехватку ресурсов для своего развития или проглядят подготовку технологического рывка своих конкурентов. Сохранение конкурентного преимущества (в особенности имеющего решающее значение) является довольно трудной задачей, поэтому большинство фирм довольствуются продвижением от одного временного состязательного преимущества к другому. Однако обеспечение конкурентного преимущества не является единственным способом достижения победы в конкурентной борьбе, так как этой цели можно добиться также и с помощью ограничения доступа конкурента к основным поставщикам ресурсов или предоставления клиентам дополнительных «добровольных» услуг, например по обслуживанию его компьютерных систем или оказанию помощи в маркетинговой деятельности.

 

2. Организация маркетинговых исследований.

 

Обычно  исследование должно пройти следующие  стадии:

     Определение проблемы – наиболее важная ступень  исследования. Только клиент может знать, чего он хочет. С другой стороны, цель не должна предопределять результаты исследования. Многие исследования терпели неудачу из-за того, что исполнители пытались согласовать результаты с существующими взглядами заказчика.

     Возможны  при заказе исследований ошибки двух родов:

• ошибки заказа (вопросы провоцируют желаемые ответы);
• ошибки пропуска (ключевые вопросы не задаются).

     Ошибки  первого рода должны предотвращаться  агентствами-исполнителями, с ошибками второго рода сложнее, так как исполнителю их трудно обнаружить на начальной стадии обсуждения заказа.

     На  стадии планирования исследования инициатива переходит к агентству-исполнителю.

     Основные  методы и виды исследований:

• наблюдение;
• эксперимент;
• групповые;
• качественные по выборке;
• обзорные.

     Наблюдения  осуществляются, например, за временными колебаниями потоков посетителей  супермаркетов с помощью визуального  контроля или видеокамерами с  последующей компьютерной обработкой.

     Экспериментальные исследования могут применяться  при тестировании новых продуктов, изменении методов торговли, продвижения. По результатам эксперимента выбирается оптимальный вариант действий. В основе методики эксперимента лежит сравнение в контролируемых условиях. Основные подходы:

     При подходе «До и после» сравниваются результаты до изменений и после  их проведения. При применении расщепленных потоков сравниваются результаты для  двух статистических эквивалентных  групп потребителей (испытуемой и  контрольной). В случае использования методики «Разница» предлагаются, например, одновременно три типа продукта, один из которых обладает испытуемыми свойствами. Если покупатель не чувствует эту разницу, то покупки разных типов будут носить случайный характер. Методика типа «Латинский квартал» означает проведение эксперимента в небольшой группе разнородных покупателей, что позволит распространить полученные результаты на большую общность покупателей.

     Качественные  исследования проводятся в том случае, когда нет необходимости в строгих численных результатах. В этом случае идентифицируются следующие категории:

 

     Групповые интервью обычно проводятся по методу «мозговой атаки» 8-10 участников.

     Индивидуальные  глубинные и псевдоструктурированные  интервью проводятся в разных формах от полностью свободной (интервью позволяет  респонденту отвечать в любой  форме) до псевдостуктурированной (близкой  к анкетному опросу, но с возможностью респонденту иметь некоторую свободу выражение своих мыслей).

     Применение  «Постоянной решетки» позволяет  выяснить ключевые размерения в оценках  респондентов. Респонденту предлагаются, например, три образца из 15-20 и  предлагается выбрать из них два схожих и ответить на вопрос, почему они похожи и чем отличаются от третьего. Оставшиеся в списке образцы затем располагаются между этими двумя полюсами. Процесс повторяется для следующих трех образцов, выбранных случайно, и респондента просят найти другие причины разницы и сходства. Процесс повторяется до тех пор, пока новых причин различий респонденту найти не удается. Результаты таких исследований с 10-50 респондентами затем обрабатываются компьютером с целью кластеризации признаков различий. Выбранные ключевые признаки различий используются в качестве базы обычных анкетных исследований.

 

1. Этапы разработки исследований

 

     Основные  задачи или направления маркетинговых  исследований:

1. анализ внешней среды на деятельность фирмы;
2. проведение конъюнктурной оценки рынка, на котором собирается работать или работает фирма (общая характеристика рынка, его потенциальный объем, тенденции к увлечению или сокращению, барьеры входа и выхода, наличие конкурентов и их сила, возможная доля фирмы на данном рынке и т.д.);
3. сегментирование рынка, выбор наиболее привлекательных сегментов и общее определение целевого рынка, на котором будет работать фирма;
4. исследование конкурентов и ее продукции, на выбранных целевых сегментах;
5. исследование конечных потребителей на выбранных сегментах и нишах по отношению к комплексу маркетинга, предоставляемых фирмой: товар, цена, сбыт, информационное продвижение;
6. определение своих выгодных позиций на выбранных рынках по отношению к потребителю и конкурентам;
7. подготовка другой информации, для составления плана маркетинговых мероприятий фирмы на целевом рынке.