Бенчмаркинг

     4. Увеличение уровня организационного  знания о компании.

     Выделяют  следующие принципы бенчмркинга:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.
2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.
3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

     С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский  мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время  представлял собой "натуральное  хозяйство" с полным набором вспомогательных  производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

 

      2. Процесс бенчмаркинга 

     2.1 Факторы, определяющие процесс  бенчмаркинга 

     Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

     Объективные факторы включают в себя:

     - определение четких границ проекта;

     - точное планирование времени;

     - соблюдение стандартов качества;

     - принятие во внимание бюджетных ограничений.

     Субъективные  факторы включают в себя:

     - благоприятный климат для сотрудничества;

     - ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

     - осознание важности качества;

     - заинтересованность;

     - творческий подход;

     - этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

     Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством  для сбора информации, необходимой  предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

     Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

     - определить лучшие результаты;

     - проанализировать свою работу;

     - выявить недостатки в функционировании;

     - устранить слабые места;

     - создать мотивацию к постоянному улучшению.

     2.2 Объекты и субъекты исследования 

     Выбор объектов исследования определяется самим  предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к  товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д. (рис. 2.2.1)² 

     

     Рис. 2.2.1. Объекты бенчмаркинга 

     Если  идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

     Различают три основных типа анализа:

     - внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

     - внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

     - функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются).

     При проведении анализа превосходства  необходимо соблюдать следующие  правила:

     - руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;

     - сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

     - рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

     - ход проекта должен быть подробно задокументирован.

     Соблюдение  данного порядка имеет большое  значение потому, что анализ превосходства  часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.

     Выделяют  следующие группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами  сравнения: сырье и материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг; затраты, связанные с исследованиями и разработками; затраты на маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

     Начнем с сырья и материалов. Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам.

     Далее приведены примеры точек анализа  по разделу "Сырье и материалы": себестоимость материалов в процентах  от общего объема продаж; цена приобретения; годовой объем закупки сырья и материалов; нормы расхода сырья; источник закупки; транспортные расходы на сырье; процент возврата дефектного сырья; выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.

     При рассмотрении трудовых затрат более доступны и прямолинейно определены: численность; часовые тарифные ставки; размеры гарантий и компенсаций; объем производства.

     Прямые  трудовые затраты лучше анализировать  в целом по организации, группе продуктов  или крупному подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам затруднено.

     При определении косвенных трудовых затрат применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например соотношение количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отражают различные степени эффективности работы, философии ведения операций и т. д.

     В большинстве отраслей затраты, связанные  с реализацией продуктов и  услуг, соотносятся с затратами  на персонал. Важной точкой анализа  является долларовый объем на одного реализатора продукции. Он зависит  от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продажами.

     Сравнение затрат, связанных с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и управлением. В большинстве случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих разделах.

     Аналогично  трудозатраты по маркетингу можно разделить  на подгруппы, включая маркетинговые  исследования, разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.

     Трудозатраты по административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела обработки информации, финансовый, юридический и т. д.

     Следует также отметить, что в ряде случаев  необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.  

     2.3 Этапы процесса бенчмаркинга 

     Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства.

     Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно исследовать при  помощи анализа производства.

     Существует  возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

     Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных  показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства.

     Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

     - беглый обзор. На этой стадии  осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

     - приведение в порядок. В этой  фазе, принимая во внимание дальнейшую  информацию, подробно описывают  имеющиеся к этому моменту  сведения.

     - выбор лучших. На этой стадии  процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

     В качестве источников информации предлагаются:

     - отчеты о деятельности фирм;

     - журналы, книги, базы данных;

     - перечень предприятий;

     - деловые связи;

     - консалтинговые компании;

     - специализированные конференции,  семинары, ярмарки;

     - союзы, исследовательские учреждения  и т.д.

     - специалисты;

     - маркетинговые клубы;

     - сотрудники различных комиссий;