Маркетинговая стратегия развития сельскохозяйственных предприятий

     Этот  недостаток усугубляется тем, что в  функциональной структуре отсутствует  группа, которая на среднем уровне эффективно объединяла бы все функции и рассматривала их в плане единых задач службы маркетинга. Следовательно, функциональная структура преувеличивает значение отдельных элементов маркетинга как единой системы. Это может явиться причиной такого положения, при котором руководители отдельных функциональных подразделений будут стремиться к организационному консерватизму и сопротивлению переменам; конкурированию между собой при распределении средств, переоцениванию значимости своих функций. 
Функциональная форма организации маркетинга является, пожалуй, наиболее распространенной, как в силу исторических причин, так и ввиду того, что она легко вписывается в общую структуру любой компании. Считается, что она наиболее эффективна в случае:

• а) явного преобладания одного из элементов маркетинга;
• б) отсутствия больших различий между группами выпускаемых товаров;
• в) преобладания определенного ассортимента продукции, существования нескольких крупных групп товаров, которые оправдывают продолжающуюся функциональную специализацию между подотделами.

     Товарная  форма считается наиболее эффективной  в случае, когда диверсифицированная  продукция продается достаточно однородной группе потребителей через  схожие каналы сбыта. Товарная организационная  структура отдела предусматривает назначение по каждой товарной группе управляющего по маркетингу, которому подчиняются специалисты по технологии производства, планированию ассортимента, организации товародвижения и сбыта (приложение 1.2). Более общие функции маркетинга, такие, как проведение маркетинговых исследований, реклама, осуществление коммерческих операций с поставщиками и покупателями могут выполняться специализированными по этим функциям структурными подразделениями службы маркетинга. Товарная организационная структура целесообразна в тех случаях, когда объемы продаж и количество ассортиментных позиций по каждой товарной группе достаточно велики и оправдывают неизбежное дублирование при выполнении одних и тех же функций. Данный тип организационной структуры является эффективным особенно в тех условиях деятельности, при которых разработка новых продуктов становится постоянной функцией службы маркетинга.

     Разделение  труда по продуктам обеспечивает лучшую интеграцию функций маркетинга, повышает эффективность и оперативность управления и усиливает ответственность за конечные результаты по сравнению с организационной структурой, построенной по функциональному принципу.

     Основные  особенности функциональной специализации  управляющего по маркетингу в товарной организационной структуре проявляются в следующем:

• координация всех функций, связанных с данным товаром - от разработки до продажи;
• интерпретация и связь всех относящихся к данному товару аспектов политики предприятия: производства, упаковки, маркировки, цены, рекламы, продаж;
• разработка программы и управления маркетинговыми исследованиями в области рынка и сбыта;
• разработка планов и текущее финансирование каждой функции, влияющей на продукт;
• разработка и осуществление рекламной деятельности;
• корректировка оценок стоимости и применение решений по ценам в условиях конкуренции.

     Важным  условием совершенствования функционирования организационной структуры маркетинга, ориентированной на продукт, является создание необходимого баланса между  размерами полномочий управляющего по продуктам (товару) и эффективностью координации между различными функциями как в самой структуре маркетинга, так и в целом по предприятию. 
В одних формах организации функция управляющего по продуктам считается совещательной, то есть управляющие по продуктам подчиняются руководителю группы управляющих по продуктам или управляющему маркетингом. Они не имеют непосредственной административной власти над работой функциональных отделов. На таких предприятиях управляющий по продуктам выступает скорее в роли советника или консультанта, чем координатора совместных действий. Успешные результаты работы в области координации функций маркетинга основываются на степени его авторитета и влияния.

     Рыночная, потребительская и региональная формы также возникают как  способ приспособления к специфическим рыночным условиям. Рыночная форма наиболее приемлема для фирмы, выпускающей ограниченный стандартный набор товаров, которые находят применение в нескольких различных отраслях экономики. Сказанное относится также и к другим формам организации, в основе которых лежит специализация на группах потребителей или географических регионах ( региональных рынках). Эти формы являются одним из путей специализации в области изучения рыночной конъюнктуры, хотя и сопряжены с ростом затрат, связанных с координацией и дублированием функций.

     Следует отметить, что данные организационные  формы редко существуют в "чистом виде", а чаще встречаются в  смешанных, гибридных вариантах.

     Организационная структура службы маркетинга по регионам аналогична по своей структуре с товарной, однако в основу положено разделение сфер деятельности не по товарам, а по отдельным географическим рынкам (приложение 1.3). Этот тип организационной структуры наиболее характерен для крупных децентрализованных предприятий, которые организуют свою деятельность на достаточно обширных рынках в пределах точно обозначенных географических зон.

     Региональная  ориентация службы маркетинга позволяет  более углубленно изучать потребности  покупателей, специфические для  каждого региона вследствие национальных, экономических, экологических и других особенностей. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Вместе с тем следует отметить, что данному типу организационной структуры маркетинга также присущи такие недостатки, как дублирование функций маркетинга, проблемы коммуникаций в рамках общей организационной структуры предприятия.

     Одним из перспективных направлений в преодолении недостатков, присущих рассмотренным выше типичным организационным структурам маркетинга, при одновременном повышении характеристик структурной гибкости и возможности эффективного приспособления к требованиям меняющейся внешней среды и условиях новых целей и задач, является создание матричных структур (приложение 1.4 ). Матричная структура представляет собой синтез функциональной и проектной структур. Базовой является функциональная организационная структура, которая формируется по основным направлениям производственной деятельности: производство продукции, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, управление финансами, маркетинг.

     Управление  в функциональных отделах осуществляется с помощью вертикальных связей: руководство  - подчинение. 
Параллельно с постоянно действующими функциональными отделами в матричной организационной структуре создаются временные проектные группы для реализации конкретных проблем. Для этого управляющие проектами могут комплектовать необходимый персонал из соответствующих функциональных подразделений.

     Участвуя  в реализации конкретного проекта, специалисты различных отделов  образуют новые горизонтальные связи, позволяющие нейтрализовать внутриорганизационные  барьеры и устранить основные противоречия, которые характерны для функциональных структур. Одновременное действие вертикальной функциональной структуры и горизонтальной проектной обусловило название данной формы организационного построения "матричная структура".

     Отдельные проектные группы могут быть образованы для решение таких задач маркетинга, как разработка и освоение нового товара, освоение нового рынка сбыта продукции, разработка автоматизированной системы маркетинговой информации и другие. 
Управляющие проектами несут полную ответственность за реализацию соответствующих программ и выполняют следующие функции:

• разработка или руководство разработкой спецификации основных характеристик будущих продуктов, стандартов качества, потребительских свойств и эксплутационных характеристик;
• распределение заданий и денежных фондов между группами, которые участвуют в реализации проекта;
• планирование и координирование деятельности групп в рамках общей программы осуществления проекта;
• организация системы контроля и осуществление общей контролирующей функции;
• установление необходимых хозяйственных связей со сторонними организациями, которые необходимы для выполнения проектной программы.

     Особенность взаимодействия между функциональными  управляющими и руководителями проектов в матричной организационной  структуре заключается в следующих положениях:

• руководитель проекта наделен полномочиями определять, что и когда необходимо сделать по данной функции в ходе реализации проекта;
• руководитель функционального подразделения наделен полномочиями решать, какой именно специалист и каким образом будет выполнять данную работу.

     Преимущество  такой организации взаимодействия состоит в том, что появляется возможность более гибкого и  эффективного использования квалификации и рабочего времени специалистов. А объединение всей деятельности над реализацией проекта в одной группе позволяет эффективно координировать деятельность по всему спектру необходимых функций и видов работ, начиная от разработок нового продукта и кончая его реализацией потребителю. Важным достоинством матричной организационной структуры является то, что участие в межфункциональных проектных группах способствует расширению функциональных способностей специалистов и служит стимулом для преодоления психологических барьеров при восприятии различных нововведений.

     Следует помнить, что матричная организационная структура представляет собой наиболее сложный тип, требующий от руководства и персонала предприятия высокого уровня организационного взаимодействия. Существенными проблемами при переходе к матричной структуре являются проблемы обеспечения баланса власти и полномочий между проектной и функциональной структурами; организационные проблемы формирования проектных групп; прогнозирование и нейтрализация возможных отрицательных последствий при переходе предприятия к матричной структуре. 
В Приложении 2 приведен нетрадиционный вариант позиционирования службы маркетинга на предприятии. Отметим, что каждый из предложенных типов организационных структур имеет как положительные стороны, так и недостатки. Успех, или, наоборот, неудача в осуществлении маркетинговой деятельности будет зависеть кроме всех объективных факторов внешней среды, еще и от того, насколько обоснованно выб ран конкретный тип организационной структуры службы маркетинга по отношению к общей структуре управления предприятием; насколько полно отвечает данная структура поставленным целям и задачам, какими ресурсами, правами и ответственностью наделены ее структурные подразделения; наконец, насколько уровень профессиональной квалификации и культуры сотрудников службы маркетинга соответствует содержанию выполненной работы. 
Любой вид организационной структуры маркетинга несет в себе как положительные, так и отрицательные моменты. Предприятие должно разработать такую структуру маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу.

ГЛАВА III Управление маркетинговой деятельностью на предприятии

3.1 Организация маркетинговой  деятельности на  предприятии 

     Один  из наиболее острых вопросов управления производством в аграрном секторе  сегодня упирается в эффективное использование собственности. Используется она сейчас крайне неэффективно.

     Первое. Продолжает падать производительность труда. Генеральные директора о производительности не думают.

     Второе. Взаимоотношения топ-менеджеров и собственников не урегулированы. Ни те, ни другие в основном не выполняют свои социальные функции.

     Третье. В процессе экономического регулирования государство сегодня занимает позицию стороннего наблюдателя, а более точно — ночного сторожа. Главная задача, которую оно поставило перед своим бюрократическим аппаратом и решает сегодня, —собрать дивиденды и сформировать кое-как государственный бюджет. Но не более того.

     Работать  эффективно и на конечный результат  могут только частные собственники. Но возникает очень интересный вопрос: почему у нас сегодня частная собственность неэффективна? Для начала вспомним, что представляли собой наиболее активные участники приватизации в 90-е годы. Партийная элита, комсомольские функционеры и крупные руководители советских предприятий. Однако, получив собственность, многие из них оказались не способными управлять ею. Для выполнения этих функций новоявленным собственникам пришлось нанимать топ-менеджеров. Сегодня на первый план управления предприятиями выходят те люди, которые в период приватизации находились в среднем звене. Это наемные управленцы, не наделенные собственностью. В силу этого возникают противоречия между собственниками и наемными менеджерами, которые должны управлять производством, но не могут и не заинтересованы в управлении собственностью.

     Итак, на волне дележа государственного имущества  появились неэффективные собственники. Те, кто на момент приватизации был  у руля, сумели отхватить кусок  пирога, а вот распорядиться этими  кусками не смогли. Многим сверхприбыль, бешеные деньги просто вскружили голову. Думали не столько о том, чтобы поднять производство, сколько о собственном обогащении. Пока нет эффективного собственника на земле, не будет и заработной платы. Сегодня ее не получают по ряду причин, ядро проблемы — высокие тарифы и низкая производительность труда.