Основные принципы и процедуры антикризисного маркетинга

 

       Кризисные ситуации – характерный атрибут современной деловой жизни. Для кризиса (с которым ассоциируются конфликт, нестабильная, чрезвычайная или экстремальная ситуация и т.п.) характерно: угроза цели компании; внезапность; острый дефицит времени для адекватного реагирования и принятия ответных мер [14, c. 145].

Маркетинговыми  причинами кризиса могут быть упущения руководства фирмы в любом из направлений маркетинга: выборе целевого рынка, позиционировании товара, прогнозе сбыта, маркетинговой информации, ценовой и товарной политики, оценке внутренних возможностей фирмы, выборе концепции маркетинга и его целей, качестве проведения маркетинговых исследований.

Отсюда  задача маркетинга – выяснить причины  кризисного процесса и предложить радикальные  меры либо по его приостановке, либо, если фирма «вошла в кризис», т.е. речь идет о ее банкротстве, способствовать деятельности антикризисных управляющих по проведению маркетинговых мероприятий, обеспечивающих выход фирмы из кризиса.

Во избежание  существенных финансовых потерь, в  период кризиса необходимо применять  специфичный маркетинг, суть которого состоит в оперативном изменении  маркетинговой политики фирмы и  всех составляющих маркетинга (ассортимент товара, цена, каналы распределения и методы стимулирования сбыта) в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Во времена  стабильного рынка маркетинговая  политика любой компании практически не видоизменяется и не вносит каких-либо значительных корректив в деятельность уже налаженного производства. Однако с приходом кризиса все кардинальным образом меняется и на смену обычной маркетинговой деятельности приходит антикризисный маркетинг. При этом если в стабильной экономике необходим маркетинг, позволяющий победить в неценовой борьбе, то в кризисных экономических ситуациях чаще всего не обойтись без маркетинга, позволяющего одержать победу именно в ценовой конкуренции

Маркетинг является центральным блоком при  проведении различных процедур антикризисного управления в качестве оценки перспективности  рынка и предприятия. Наиболее ярким  примером могут служить фиктивные  банкротства целого ряда предприятий, решение о признании которых  банкротами было принято на основе ложной оценки рынка сбыта предприятия. Именно заниженная оценка рыночной стоимости предприятий, основанная на некачественном (или сфальсифицированном) анализе определенного сегмента рынка, как правило, является важнейшей составной частью реализации данной схемы реструктуризации.

Применение  маркетинга помогает предприятию выяснить свои возможности на рынке и выйти из кризисной ситуации с наименьшими затратами и потерями. Так, важнейшим пунктом, который послужил выводу пивоваренного завода «Балтика» из кризиса, стал имидж фирмы, принципиально отличающийся от всего, что продавалось на российском рынке. Анализ рынка показал, что «нужен продукт, который был бы узнаваем», что привело к созданию четко узнаваемой торговой марки и фирменного стиля. При этом в отличие от моды того времени на все иностранное, «Балтика» сохранила полностью российский имидж, рассчитанный на мотивы патриотизма. Грамотная маркетинговая коммуникационная политика позволила предприятию создать имидж и марку, которые отвечали потребностям покупателя и обеспечили значительный спрос на продукцию фирмы.

Таким образом, антикризисный маркетинг направлен, прежде всего, на то, чтобы дать четкий ответ на вопрос о будущем предприятия, его способности функционировать в нормальном режиме, а также определить стратегию, которая отныне станет основой деятельности компании.

К числу  основных принципов системы антикризисного управления маркетингом относятся:

1. Ранняя  диагностика кризисных явлений  в деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на  предприятии несет угрозу самому  существованию предприятия и  связано с ощутимыми потерями  капитала его собственников, возможность  возникновения кризиса должна  диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Оперативность:  работа с текущей информацией.

3. Срочность  реагирования на кризисные явления.  Каждое появившееся кризисное  явление не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

4. Адекватность  реагирования предприятия на  степень реальной угрозы его  финансовому и рыночному положению.  Система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

5. Реалистичность: точность анализа и расчетов  перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта развития;

06. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.

7. Системность,  глобальное мышление: взгляд на  проблему с позиции системы  более высокого уровня (большей  системы), с определением цели  и функций предприятия и способов  его взаимодействия с окружающей  средой;

8. Комплексность:  мероприятия маркетинга должны  охватывать все этапы функционирования  предприятия. Антикризисным маркетингом,  по сути, должны заниматься все работники предприятия;

9. Многовариантность: в результате осуществления антикризисного маркетинга должно предлагаться более одного варианта развития предприятия.

10. Перспективность:  антикризисный маркетинг должен  не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития;

11. Стратегическое  мышление: антикризисные меры должны  учитывать стратегические цели  и концепцию предприятия [12, c. 232].

 

 

2.2 Основные  процедуры антикризисного маркетинга

 

Процедура антикризисного маркетинга включает в  себя следующие этапы:

1. Анализ  положения предприятия, степени  угрозы кризиса и возможных последствий.

Понятно, что угроза кризиса может быть более или менее острой, а последствия кризиса - более или менее серьезными. Предприятие может находиться на грани банкротства или на стадии, когда только обнаружено снижение продаж продукции предприятия.

2. Анализ  рынка сбыта производимой предприятием  продукции - это один из важнейших  этапов его финансового оздоровления. Опыт показывает, что банкротство  большинства кризисных предприятий  было связано именно со слабым  изучением рынка и переоценкой  его емкости.

В общем  случае, для предприятия, находящегося в кризисном состоянии, характеристика рынков и сегментов рынка сбыта содержит:

- сведения  об отрасли, к которой относится  данное предприятие;

- характеристика  рынков, на которых работает предприятие;

- сведения  о других хозяйствующих субъектах,  оперирующих на этих рынках, то  есть конкурентов;

- система  ценообразования на продукцию  предприятия;

- законодательные  ограничения, накладываемые на  деятельность предприятия.

Сведения  об отрасли необходимы с точки  зрения истории ее развития, современного положения, перспектив.

Емкость рынка для данного предприятия  характеризуется максимально возможным  объемом сбыта его продукции  в течение года. В соответствии с этим предприятию необходимо корректировать структуру уже производимых товаров, намечать сдвиги в ассортименте выпускаемой  продукции, прогнозируя, будет ли полезен товар на рынке.

Важная  составляющая маркетинговой антикризисной  стратегии - ценовая политика. При формировании такой политики важны как цены уже вложившиеся на этом рынке на данную продукцию, так и предлагаемые цены. Наиболее рационально прогнозировать динамику цен продукции предприятия с учетом уровня издержек, объемов продаж продукции, типа рынка.

Второй  этап анализа рынка - оценка потенциальной  выручки от продаж, то есть той доли рынка, которую кризисное предприятие надеется освоить, и соответственно то максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать с учетом объемов производства предприятия.

Третий  этап реальной оценки рынка - прогноз  объемов продаж. На этом этапе предстоит  оценить максимально возможный  объем реализации при имеющихся  условиях деятельности предприятия, возможных  затратах на рекламу, при том уровне цен, который предприятие намерено установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, что особенно важно для оценки возможностей погашения задолженностей предприятия.

Подготовка  такого прогноза возможна с помощью  различных методов, самые сложные  из которых предлагают использование  больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, компьютерной техники, проведение маркетинговых экспериментов и, соответственно, требуют крупных затрат. Это по силам крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка может привлечь миллионные убытки. В тех же случаях, когда речь идет о кризисных предприятиях, ограниченных в средствах, использовать экспертные оценки, опирающиеся на профессиональны опыт или опыт специалистов - конкурентов. Весьма важно определиться с ценой, по которой покупатели будут согласны устойчиво приобретать продукцию предприятия, не обращая внимание на предложение конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще.

Для обоснования  эффективной ценовой стратегии  для кризисного предприятия необходим  учет многих факторов: сложившихся  издержек, возможностей их снижения, уровень цен, установленный на сходные товары, регулирующее воздействие государства, возможности скидок и т.д.

В общем, должен действовать принцип: цены должны быть выше издержек производства и обращения. Однако верхний уровень пен устанавливается, исходя из критерия максимума выручки, которая может изменяться при существенном повышении цен.

Допускается в течение некоторого периода  поддерживание цены на уровне ниже издержек. Такие демпинговые цены используются, как правило, для возникновения  на рынки. Однако продолжительное время  на таком уровне они оставаться не могут.

Практика  показывает, что при установлении цен кризисным предприятиям необходимо учитывать реакцию предприятий - конкурентов.

Очевидно, что оценка конкурентов - важная составляющая обоснования антикризисной стратегии. Для обеспечения конкурентоспособности предприятие может выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что и у конкурентов, более качественного или более универсального товара). Либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным сервисом).

Анализируя  деятельность конкурентов, необходимо стараться учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваться только самыми бросающимися в глаза параметрами - ценой и основными качественными характеристиками. Важно оценить, что на самом деле важно для будущих клиентов и как возможно удовлетворить их потребности с большой выгодой для кризисного предприятия.

Для обеспечения  успеха в финансовом оздоровлении предприятия  необходим анализ информации о законодательных ограничениях, которая включает перечень документов, регламентирующих отдельные виды деятельности предприятия, важные для укрепления его позиций на рынке.

Сюда  относятся различные ограничения  по проникновению на рынок - таможенные, налоговые, лицензионные, а также  государственное регулирование пен и тарифов, наличие мобилизационных мощностей, мобилизационных запасов и т.п.

3. Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  (SWOT-анализ).

Например, сильной стороной предприятия может  выступать низкая цена или высокое качество продукции, высококвалифицированный персонал или современная технология, дешевый источник сырья и материалов или доступ к дешевому кредиту и т.п.

4. Определение  «узких мест» в маркетинге.

Например, может выясниться, что продукт  предприятия обладает значительным потенциальным рынком сбыта, но следует изменить аудиторию, на которую нацелена реклама; изменить каналы сбыта; кардинально изменить имидж фирмы или сменить ценовую политику.

Пример  антикризисного маркетинга на основе изменения ценовой политики - фирма «Мерседес-Бенц», которая вышла из кризисной ситуации (низкие продажи и последовавшие убытки), повысив цену на свои автомобили и тем самым сумев перевести автомобили из категории среднего класса в категорию автомобилей высшего класса и класса люкс. Поскольку при более низких ценах эти автомобили не воспринимались покупателями как продукция высшего класса, то повышение цены в данном случае улучшило позиционирование товара и «гармонизировало» имидж фирмы и ее продукта.

Примером  антикризисного маркетинга на основе изменения системы сбыта могут  являться многие крупные российские промышленные предприятия, которые оказались «в сетях» дистрибьюторских фирм, «зажавших» эти предприятия в тиски своих цен (предприятие заключало договор с фирмой об исключительном праве на продажу продукции предприятия, а фирма начинала диктовать свои условия, заставляя предприятие продавать продукцию по низкой цене, тем самым, фирма получала сверхприбыль, а предприятие ставилось на край гибели). Отказ от такой системы сбыта и создание собственной службы продаж спас, например, российское предприятие по производству алмазов.