Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

  2.Предполагает  взаимодействие различных хозяйственных  подразделений, осуществляющих единую  хозяйственную политику.

  3.Основные  принципы стратегического менеджмента  определяются состоянием и изменениями внешней среды.

  Алгоритм  разработки стратегической политики показан  на рис. 1.1.

  Рис. 1.1. Алгоритм разработки стратегической политики

  Существует  ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

  Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.

  Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

  В-третьих, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляют безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, которая не поддается принципиальной корректировке.

  Основу  стратегических возможностей фирмы  составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность – многоплановая  экономическая категория, которую  можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность  товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.

  Любая организация функционирует и  находится в среде. Каждое действие без исключения организаций возможно только в том случае, если она  допускает его осуществление. Внешняя  среда является источником, который питает организацию ресурсами и который необходим для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивает тем самым себе возможность выживания.

  Задача  стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

  В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды.

  Рассмотрим  то, по каким компонентам анализируется  каждая из сред. Макроокружение создает  общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

  Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

  Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

  Анализ  внутренней среды вскрывает возможности, потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в  процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше  узнать цели организации, более подробно сформулировать миссию, то есть определить направления деятельности фирмы и смысл и направления деятельности фирмы.

  Исключительно всегда важно помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существовать своим членам по работе, давая им работу, предоставляя возможность получения в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы; их потенциал; квалификация; интересы и тому подобное; организация управления; производственная система; финансы фирмы; организационная культура; маркетинг. 

  1.2. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

  Разработка  и формирование стратегии представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес - стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители малых и средних предприятий разрабатывают и реализуют бизнес - стратегии.

  Стадию  стратегического менеджмента и  разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или  планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой  миссии, стратегий и целей. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три самых основных элемента: разработка стратегического видения и миссии бизнеса, разработка стратегических целей организации и разработку бизнес - стратегий.

  На  первом этапе разработки стратегии  определяют корпоративную миссию. Четко  сформулированная миссия, которая способствует распространению среди сотрудников  чувства общих ожиданий и служит для формирования и распространения  имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson  считает, что стратегическое ведение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает самое главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить⁷. Принимая эту точку зрения, Scandura, утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе⁸.

  Миссии  раскрывает причины существования  организации на данный момент, поэтому  неудивительно что ее разработкой  занимается высшее руководство, которое исходит из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Также миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, которая вдохновляя идею для всех заинтересованных лиц. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме  возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляющее, стимулирующее на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом.

  Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долго действующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, можно сделать вывод, что типичная формулировка миссии малых и средних предприятий содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя⁹.

  На  втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить малыми и средними предприятиями направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги малые и средние предприятия не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

  Во  всех случаях цели превращают общие  места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом  же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной  перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Также некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание качественных и количественных показателей.

    В настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно к их числу можно отнести: удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для малых и средних предприятий очень важно значит разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Также цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать слабые и сильные стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается.

  Еще стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на основные вопросы: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые рынки или группы (кто?), также должны соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?), наконец, также устанавливать стандарты и критерии эффективности действий оценок (сколько именно?).

  Так, предположим мы ведем ресторанный  бизнес. Наша цель выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания, обслуживания в ресторане (что?), всякий раз (когда?), они посещают наш ресторан (как?).

  Также, цель должна быть подходящей для малых  и средних предприятий, она должна быть измеримой, реалистичной, достижимой, ясно выраженной, внутреннее последовательной и логичной в ряду прочих целей  и ее должно быть легко донести до других.

  В рамках малого и среднего бизнеса  владелец-руководитель должен разрабатывать  цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: конкретность (specific); измеримость (measurable); достижимость (achievable); реалистичность (realistic); ограниченность временными рамками (time bound).

  В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис. 1.2).