Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

    

  

  

  

  

  

  

  

    

  Рис.1.2. Разработка целей

  Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой  стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа  деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для малых и средних предприятий окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малых и средних предприятий деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю малого или среднего предприятия не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

  Также разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям нужно будет ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработка стратегий связана с рядом ответов на десять самых основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

  • Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирмы?

  • На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукции?

  • Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживания?

  • Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

  • В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

  • Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

  • Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

  • В чем заключается сила вашей фирмы?

  • В чем состоит ее слабость?

  • В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

  Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег малого или  среднего предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малых и средних предприятий. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. 

  1.3. Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана

  Стратегическое  планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей.

  Планирование  помогает стратегу малого или среднего предприятия выявлять сильные стороны  и компетенции и создавать  своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования – прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций.

  В процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы так и руководители бизнеса трансформирует свои личные цели в бизнес-цели, а затем стараются  достичь их, следуя логически последовательному процессу.

  Первым  шагом бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя также управляющего малого или среднего предприятий  наряду с корпоративным  целями выявляются в процессе обсуждения и оценки.

  После чего управляющим малым бизнесом осуществляют анализы внешний и внутреней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.

  В свете полученной результатов стратегия  малых или среднего предприятия  могут определить компетенции и  конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, которая позволяет определять целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга.

  Маркетинговый комплекс представляет собой продукт или услугу компании. Каковы методы ценообразования и тактики продвижения? Как фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги?

  Следующий шаг – разработка операционного  маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута¹⁰.

  Процессом планирования бизнеса связанный  с решением трех основных проблем: 

  1. Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);

  2. Решать, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);

  3. Планировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).

  Всякий  раз, когда мы обратимся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежание, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы.

  В принципе использование стратегического  планирования в малом бизнесе  более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие  малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель малого или среднего предприятия  считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель малого или среднего предприятия ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы. 
 

  

    

  

    

    

  

Цикл

обратной

связи

  

  

  

  

  

  

  

    

    

  Рис.1.3. Процесс разработки бизнес-плана

  Применения  стратегического менеджмента в  малом бизнесе может также  определяться влиянием, как организационных  факторов, так и факторов воздействия  внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент, развивающийся фирмы определяется влияниеми пяти основных факторов:

  • Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;

  • Потребности в принятии решений;

  • Направления внутренней политики фирмы;

  • Неопределенности внешней деловой среды деятельности;

  • Видения предпринимателя-руководителя фирмы.

  Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического  менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.

  Рациональная  модель стратегии рассматривают  процессы разработки стратегий, как  формальный вид деятельности, в рамках которых основное внимание уделяется  связи между внешней средой бизнеса  и организацией. Первая модель рассматривает достижение, так называемых «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды), как одну из важных задач, которые призваны решать стратегии.

  Вторая  модель-это модель интуитивной разработки стратегий. Лучше всего она рассматривается  в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили  обе модели (табл.1). Модель интуитивной  разработки стратегии сосредоточена  на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивают свои значения, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновации и гибкости. 
 

  Таблица 1

  Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии