Шпаргалкапо "Маркетингу"

Стремления  покупателя подаются логическому объяснению, покупатель стремиться приобретать  то, чего ему не хватает, а так  же попробовать то, чего раньше не имел.

диверсификация - 1. Вид  товарной стратегии, в соответствии с которой предприятие расширяет число производимых продуктов. 2. Одновременное расширение, развитие двух и более, не связанных друг с другом видов производств в целях завоевания новых рынков и получения дополнительной прибыли. Применяют горизонтальную, вертикальную и скрытую стратегии диверсификации.   

Диверсификация  горизонтальная - пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Диверсификация  конгломератная - пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Диверсификация  вертикальная (концентрическая) - пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

Выделяют шесть  альтернативных стратегий:

1.Стратегии внедрения  в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и  совместное предприятие.

2.Стратегии родственной  диверсификации.(различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.)

3.Стратегии неродственной  диверсификации.(проникновение в  любые отрасли и бизнесы, обещающие  финансовые выгоды)

4.Стратегии исключения  и ликвидации.(если какой-либо  бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.)

5.Стратегии обновления  компании, сокращения и реструктуризации.( направлена на превращение убыточных  бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию.)

6.Стратегии многонациональной  диверсификации.( диверсификация в  бизнесы и диверсификация в  национальные рынки.)

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а  последние - стратегии укрепления позиций  и улучшения работы уже диверсифицированных компаний. 
 

19 вопрос 

Планирование  М. включает в себя следущие этапы:

      1. характеристика сложившейся ситуации и анализ деятельности предприятия за отчетный год (товары и услуги: положение на рынке, статистика продаж; рынки: емкость, динамика, качественные характеристики; конкуренты: действующие и потенциальные, их цены, качество товара, ассортимент, реклама, себистоимость прукции, объем маркетинговых затрат и новинки);

      2. план мероприятий на предстоящий период (прогноз конъюктуры рынка на плановый период, характеристика желаемого ассортимента продукции, анализ производственных возможностей преприятия, организация товародвижения и ценовая политика, реклама и ФОССТИС);

      3. затраты на М., разработка сметы расходов;

      4. контроль М. и эффективность М. деятельности.

аркетинговое  планирование, как правило, осуществляется в два этапа: вначале ведется  разработка стратегического плана, а затем предоставляются планы  реализации стратегий (план действий или  оперативные планы и программы). Такой подход к процессу планирования позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке стратегий, не обременяя себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в дальнейшем.

Исходя из того, что планирование слагается  из двух частей -стратегического и оперативного, рассмотрим отдельные элементы комплексных планов маркетинга и процесс разработки бюджета.

2. Стратегическое  планирование

Стратегическое  планирование - это процесс создания и поддержания стратегического  соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

Стратегический  план маркетинговой деятельности включает в свой состав следующие разделы:

- продуктовый  план (наименование, объемы и сроки  выпуска

продукции);

исследования  и разработка новых продуктов;

план и  повышение эффективности сбыта;

план рекламной  работы и содействие продажам;

- план функционирования  каналов распределения и товародвижения;

план цен;

план маркетинговых  исследований;

план организации  маркетинга на предприятии.

Стратегический  план может разрабатываться в  продуктовом, региональном разрезах, или с ориентацией на отдельные группы потребителей.

Этапы стратегического  планирования представлены на а их описание ниже.

Программа деятельности   

Задачи и  цели предприятия   

Оценка производства и возможностей предприятия   

Стратегия роста    

Программа деятельности предприятия имеет вид письменных программных заявлений, содержащих описание сферы деятельности и ее границ с точки зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп потребителей.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться к четкости указания сферы деятельности и ее масштабов, т.к. это предполагает, с одной стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

Разработка  программы деятельности предприятия  дополняется подробным перечнем вспомогательных целей и задач.

При выработке  стратегических целей и задач  необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщенные цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определенность. Например, увеличить объемы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

Основным  орудием сферы стратегического планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условии распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

Конкретным  направлениям и возможностям роста  посвящен последний этап стратегического  планирования. Различают три уровня стратегии роста:

интенсивный рост

интеграционный  рост

диверсификационный  рост

Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия не реализованных по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

глубокого внедрения  — изыскание путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;

расширения  границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;

совершенствования товара за счет реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

Стратегия интеграционного  роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции  на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более  жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий—конкурентов (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный  рост дает возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путем пополнения номенклатуры, ассортимента изделий изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

В управлении современным маркетингом в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путем ранжирования представляет собой ряд последовательных действий.

1. В рамках  деятельности основной информационной  системы устанавливается особое  наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2 Результаты  наблюдений и анализа тенденций  докладываются руководству предприятия  регулярно или по мере обнаружения  новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий: самые срочные  проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений; важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования; важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

проблемы, которые  после детального анализа оказались  несущественными для предприятия  или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.

Принятие  решений и контроль за их исполнением, с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий, обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

Перечень  возникших проблем постоянно  пересматривается и ранжируется  по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

3. Оперативное  планирование маркетинга

При оперативном  планировании долгосрочные цели предприятия  трансформируются в текущие программы  действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого  подразделения организации. Текущие  программы и бюджеты вместе с  планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Для его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов: разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;

уровень компетенции  в планировании должен соответствовать  уровню компетенции распоряжения ресурсами  предприятия; необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип  особенно важен для руководителей  российских предприятий, для которых  план всегда был "законом" и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу и пользуется ли он спросом. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса становится главным.

Оперативные планы производства, планы выпуска  продукции и марочных изделий, планы  рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.