Экономика организаций

 

Уставный  капитал не может быть меньше размера, предусмотренного соответствующими законами об АО. Для образования АО законодательные  акты большинства стран требуют  оплаты не всего капитала, а только его части – остальная часть  может быть внесена в течение  установленного времени.

 

По российскому  законодательству минимальный размер уставного капитала закрытого АО составляет 100-кратную сумму минимального размера оплаты труда, а открытого  АО – 1000-кратную сумму минимального размера оплаты труда. Для регистрации  АО необходимо представить в регистрирующий орган помимо учредительных документов справку из банка, подтверждающую оплату не менее 50% уставного капитала. Для  этих целей до регистрации предприятия  открывается накопительный счет для взносов учредителей в  уставный капитал.

 

Порядок и  способ расчета величины уставного  капитала зависят, в первую очередь, от условий образования АО.

 

Акционерное общество может создаваться на основе ранее действующего общества с ограниченной ответственностью и хозяйственного товарищества. В этом случае уставный капитал АО может быть равен собственному капиталу ранее действовавшего предприятия, необходимо только переоформить учредительные  документы.

 

Если создается  новое предприятие путем объединения  капиталов учредителей, то важно  оценить необходимый размер уставного  капитала, который позволил бы акционерному обществу нормально функционировать  и получать прибыль.

 

Расчет величины уставного капитала входит в проект бизнес-плана, осуществляется на основе необходимых технико-экономических  и сметно-финансовых расчетов и предварительной  оценки прибыльности проекта.

 

Для соответствующих  расчетов можно использовать данные, полученные из опыта аналогичных  предприятий, или опираться на расчеты  специалистов в этой области предпринимательства. Прежде всего, необходимо определить единовременные и текущие вложения капитала, себестоимость  и рентабельность единицы продукции, и другие показатели.

 

Размеры уставного  капитала не являются неизменной (постоянной) величиной. Уставный капитал может  изменяться по решению общего собрания акционеров, в связи с изменением размеров имущества АО.

 

Акционерное общество обязано ежегодно проводить  оценку своих чистых активов. Если по окончании второго и каждого  последующего финансового года стоимость  таких активов окажется меньше уставного  капитала, то АО обязано объявить и  зарегистрировать уменьшение уставного  капитала. Изменение уставного капитала можно осуществить только по решению  общего собрания акционеров следующим  образом:

 

• аннулировать или выкупить часть акций без  изменения их номинала либо уменьшить  номинал акций без изменения  их числа;

 

• сохранить  стоимостной размер уставного капитала путем консолидации (объединения) существующих акций или путем деления их на акции меньшего номинала;

 

• выпустить  дополнительные акции при условии, что уставный капитал полностью  сформирован.

 

Если собрание акционеров приняло решение об изменении  уставного капитала, то соответствующие  изменения должны быть внесены в  учредительные документы АО.

 

Изменение величины уставного капитала может быть связано  с переоценкой имущества (основных фондов) предприятия в связи с  инфляцией. Увеличение уставного капитала в результате переоценки может осуществляться путем увеличения стоимости акций, выпущенных ранее, или с помощью  дополнительного выпуска акций  на сумму увеличения капитала.

 

Увеличение  стоимости от переоценки недвижимости называют излишком капитала. Из излишков капитала не выплачиваются дивиденды. Они увеличивают общую стоимость  капитала.

 

Эффективность использования уставного капитала (УК)  определяется показателями:

 

o    отношение суммы годового оборота к стоимостной оценке УК;

 

o    отношение прибыли, полученной за год, к сумме УК.

 

3 Типы организационных структур  управления.

 

 

Организационная структура управления определяет состав подразделений, аппарата управления, их взаимосвязи и взаимозависимости  в процессе управления деятельностью  предприятия. Она характеризует  иерархию производственных подразделений  в процессе реализации ими технологического и производственного процесса в  целом.

 

Линейная  структура 

 

Во главе  каждого подразделения стоит  руководитель, сосредоточивший в  своих руках все функции управления и осуществляющие единоличное руководство  подчиненными ему работниками. Его  решения передаваемые по цепочке  «сверху вниз», обязательны для  выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.(малые и средние  предприятия)   Менеджеры низших ступеней находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя более высокого уровня

 

Функциональная  структура

 

 

предполагает  специализацию выполнения отдельных  функций управления. Для их осуществления  выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого  труда.

 

 

Линейно-функциональная

 

 Состоит  из: - линейных подразделений, осуществляющих  в организации основную работу; и - обслуживающих функциональных  подразделений. Общий руководитель  осуществляет линейное воздействие  на всех участников структуры,  а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов  оказывают функциональное воздействие  на исполнителей работ.

 

 

Дивизиональная 

 

Самостоятельные подразделения практически полностью  отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально- продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения  полностью отвечают за хозяйственные  результаты на определенных региональных рынках (дивизионально- региональная структура  управления).

Линейно-штабная

 

В помощь линейным руководителям созданы специализированные функциональные подразделения –штабы для решения определенных задач (координационных, аналитических, сетевого планирования и управления, специальных). Штабы не наделяются распорядительными  полномочиями, готовят рекомендации, предложения и проекты для  руководителей

 

Инновацинно-производственная

 

структура, предусматривающая разделение: - руководства  подразделениями, осуществляющими  инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и  повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

 

Проектная структура  управления (децентрализованная)

 

Это структура, ориентированная на обеспечение  эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или  в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих  в отдельных проектах, во главе  с руководителями этих проектов. Функциональные и вспомогательные подразделения  разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям  проектов

 

Проектная структура  управления (централизованная)

 

 

При централизованной форме функциональные и вспомогательные  подразделения становятся общими для  всех проектных подразделений и  подчиняются руководителю предприятия.

 

 

4 Требования, предъявляемые к организационным  структурам (качество структур управления).

 

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются  в принципах формирования организационной  структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

 

1. Организационная  структура управления должна  прежде всего отражать цели  и задачи организации, а следовательно,  быть подчиненной производству  и его потребностям.

 

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

 

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

 

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

 

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

 

Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

 

 

5 Назначение и методы стратегического  управления предприятием.

 

Современное управление предприятием требует использования  адекватных стратегических методов  и моделей. В отечественной экономической  литературе под моделью принято  понимать некое формализованное  в терминах экономико-математических методов отражение экономических  процессов и явлений. В рыночной экономике большое распространение  получило понятие модели как инструмента  выработки стратегий, необязательно  формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих во внешней и внутренней среде процессов.

 

В этом аспекте  методы и модели представляют собой  в известной степени синонимы. Различают следующие методы стратегического  управления:

 

-          расчетно-аналитические, к числу  которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический  и др.;

 

-          графо-аналитические, например, экстрополяционные  (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические,  методы корреляции трендов и  др.;

 

-          экономико-аналитические, в том  числе методы линейного, нелинейного  и динамического программирования, модели теории игр и теории  массового обслуживания и др.;

 

-          эвристические, к которым относятся  методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой  и др.), метод сценариев и т.д.

 

К ним можно  отнести методы и модели стратегического  анализа, достаточно подробно описанные  в иностранной литературе.

 

Широко применяется  метод разрыва. Главной задачей  этого метода является определение  несоответствия, или разрыва, между  целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно  установить, как его заполнить.

 

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей  стратегии.

 

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать  специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных  циклов зависимости от типов товаров.

 

Концепция ЖЦТ  заставляет руководителей анализировать  деятельность предприятия с точки  зрения настоящего и с позиций  его развития в будущем, т.е. ста­вить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

 

В рыночной экономике широко используются портфельные  модели анализа стратегии.

 

Классической  портфельной моделью является матрица  БКГ (Бостонской консультационной группы).

 

Модель БКГ— наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две  переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной  абсолютной долей рынка и общей  величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица  выбора стратегии, на которую наносятся  различные бизнес-линии предприятия.

 

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса».