профессиональный принцип имеет  место тогда, когда «под общей  крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или учебных заведениях.

     Функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникальных продуктов он не пригоден). Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.д.

1.4 Анализ и диагностика организационных структур

 

   Анализ организационной структуры каждого предприятия включает в себя анализ:

   •   миссии, целей, стратегии организации;

   •   корпоративной   культуры,   доминирующей   управленческой формы;

   •   стадий и цикла жизни организации;

   • оценка системы управления — анализ типологии решений.

   При анализе организационных структур применяются следующие методы:

   1. Графическое моделирование.  С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

   2. Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин,  их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупных данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

   3. Группировка [2, С.47]. Метод основан на отборе явлений и процессов по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными.

   4. Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

   5. Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

   6. Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

   7. Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других.

   8. Экспертно – аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места». Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов, или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире, а особенно в России.

   9. Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные методы математического, имитационного и других видов моделирования.

   Этапы анализа организационной структуры:

   1. Графическое моделирование организационной структуры (схема оргструктуры).

   2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц.

   3. Определение дополнительных количественных оценок.

   4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок.

   5. Оценка соответствия оргструктуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды.

   Таким образом, имеется девять основных методов, с помощью которых можно анализировать  организационную структуру.

   Традиционно в организации принимаются следующие  решения[11, с.305]:

   1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

   2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

   3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

   4) направленные на поддержание  функционирования (оптимизацию существующих  процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

   5) оценка осуществляемости управленческих  решений — сколько решений  не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной  проработки после принятия;

   6) оценка диапазона контроля, оценка  количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

   7) оценка стиля управления, какие  способы поведения руководителя  доминируют, на какой уровень  управленческой иерархии ориентируются  конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

   8) диагностика организационной структуры  с точки зрения ее адекватности  современной ситуации в организации  — организационные патологии.

                                                          

1.5 Организационная структура службы кадров

 

   Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Служба управления персоналом (СУП) является инструментом реализации кадровой политики организации.

   До настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

   

   Рис. 1. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

   Каждое  подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями  задачи по управлению персоналом¹. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

   Конкретное  место и роль подразделений —  носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и  ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

   В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным:

   Вариант 1(рис. 2). Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

   

   Рис. 2

   Вариант 2 (рис. 3). Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

   

   Рис. 3

   Вариант 3(рис. 4). Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

   

   Рис. 4

   Вариант 4 (рис. 5). Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

   

   Рис. 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ОАО «ИРКУТСКЭНЕРГО»

2.1  Анализ организационной структуры  предприятия

 

   На  основе данных Стандарта предприятия - Положения о порядке разработки, внесения изменений и утверждения организационной структуры ОАО «Иркутскэнерго», возможно проанализировать фрагмент организационной структуры предприятия (ОСУ), представленный на рис. 6 к данному отчету.

   ОСУ является линейно - функциональной, т.е. в данном случае всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов или подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данной ОСУ пять уровней управления: начиная с генерального директора и заканчивая старшими группами производственного контроля и подготовки аналитических растворов. В этой структуре линейными звеньями, например, являются главный инженер, директор по снабжению, директор по экономике, а функциональными, к примеру, – старший группы производственного контроля, старший группы подготовки аналитических растворов.

   Линейно – функциональная структура имеет  свои достоинства и недостатки. Так, к плюсам можно отнести следующие положения:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
3. Возможность привлечения консультантов – экспертов;
4. Быстрые коммуникации;
5. Разгрузка высшего руководства;
6. Высокая степень стандартизации для большого производства;
7. Высокая компетентность специалистов;
8. Конкуренция между отдельными функциональными участниками как стимул роста эффективности работы;
9. Простота управления,  у каждого специалиста не пересекаются с другими круг обязанностей.