Таблица 6 
 

   Таблица 3

   Матрица распределения ответственности (переделанная) 

     
 

 

   

ГЛАВА III ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕННОМУ АНАЛИЗУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

 

   В ходе работ по анализу организационной структуры были решены следующие задачи:

1. определены документы, регламентирующие организационную структуру исследуемого отдела, регламентирующие работу данного отдела и функции каждого специалиста в данном структурном подразделении;
2. выявлены некоторые отклонения в распределении и реализации функций, в работе отдела;
3. подготовлены рекомендации по устранению выявленных недочетов и совершенствованию работы данного отдела.

   Организационная структура управления персоналом интегрирована в систему общего руководства и стратегического планирования, т.к.  управление по работе с персоналом подчиняется генеральному директору, что также подтверждает высокий статус УП в компании.

   Положительным моментом также является применение новых технологий, используемых в  УП (в т.ч. – в учете кадров). При осуществлении функции обучения компания сотрудничает с огромным количеством  лицензированных и зарекомендовавших себя учебных заведений (документация по данным образовательным учреждениям тщательно проверяется юристами компании), причем не только российских, но и зарубежных.

   В ходе проведенного анализа организационной структуры было выявлено, что структура отдела по управлению персоналом составлена в соответствии с нуждами кампании: каждый работник необходим для выполнения ряда функций, которые, в свою очередь, незаменимы для реализации целей компании (в том числе – главной цели реализации кадровой политики Общества за счет своевременного обеспечения персоналом необходимой квалификации и количества и увеличения индивидуального вклада каждого работника на основе его постоянного развития).

   По  поводу правильности составления графической  модели организационной структуры, можно порекомендовать убрать выделение в отдельный блок группы по обучению и развитию персонала, так как на схеме он может свидетельствовать о наличии отдельного руководителя. На самом же деле специалисты этой группы подчиняются все тому же начальнику отдела по управлению персоналом.

   В реализации каждой из функций специалисты  отдела играют важную и непосредственную роль. Исключение – в выполнении функции развития корпоративной  культуры.

   Таким образом, в целом организационную  структуру менять не следует. Что же касается функции развития корпоративной культуры, то ее, как было выяснено, все равно не достаточно для того, чтобы реализовать цель обеспечения соответствующего уровня социального и морального стимулирования. Также известно, что работники данного подразделения выполняют очень много функций и им часто приходится работать «за пределами» установленного времени. Поэтому данную цель фирмы как раз должен реализовывать отдел корпоративного управления. Передача реализации данной функции снизит нагрузку на исполнителей данного рассматриваемого отдела, но никак не отразится на его организационной структуре. Это связано с тем, что работники, участвующие в выполнении данной функции (необходимой для реализации цели социального и морального стимулирования) также участвуют в исполнении других функций, и «убирать» кого-нибудь из них будет крайне нецелесообразно.

     Хотя необходимо отметить, что  данная цель во многих современных  компаниях исполняется отделами  по труду и заработной плате.  Возможно, также дело обстоит и в данной организации, т.е. можно предположить, что различные системы и меры поощрения, вознаграждения и стимулирования персонала реализуются отделом по труду и заработной плате, входящим в управление по работе с персоналом. Но проблема подтверждения этого предположения заключается в невозможности изучения каких – либо документов по данному отделу в связи с тем, что все данные, так или иначе касающиеся его, являются коммерческой тайной.  Иркутскэнерго – очень крупная компания, со штатом 8451 человек. Как известно, масштаб компании требует, чтобы каждая функция управления по работе с персоналом выполнялась отдельным подразделением. Поэтому три существующих отдела в структуре управления по работе с персоналом, конечно же, на мой взгляд, недостаточно.

   По  работе каждого из специалистов есть грамотно составленные и регламентированные должностные инструкции. Но работа специалистов не является рационально выполняемой. Это обусловлено наличием работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени. В ходе субъективных наблюдений выявлено, что работники отдела остаются работать сверхурочно. Кроме того, прием кандидатов на вакантные места (соискателей) может производиться в течение всего дня, т. е. время на выполнение данной процедуры не является четко определенным.

   Для решения данной проблемы можно рекомендовать  составление регламента работы, который предполагает установление порядка выполнения должностных обязанностей. Предусмотренные в должностной инструкции постоянные обязанности распределяют и фиксируют по дням недели, месяца, года, а также по часам в течение рабочего дня.

   В целом, работы между сотрудниками данного  отдела распределены рационально, но есть недочеты, которые были выявлены в  ходе анализа матрицы распределения  ответственности. Для их устранения можно рекомендовать:

1. для того чтобы снять часть нагрузки с менеджера по персоналу, необходимо передать следующие функции специалисту по кадрам:

• организация оформления медицинских полюсов работникам ИД;

• оформление документации всего отдела, предназначенного для передачи в архив.

2. с менеджера по персоналу функцию «анализ текучести кадров по Обществу» убрать, так как она дублируется с одной лишь разницей: подпункт «Обработка анкет «Опрос увольняемого». Эту подфункцию добавить инженеру 1 категории;

3. функцию «ведение личных дел и личных карточек работников ИД» перенести от инженера 1 категории специалисту по кадрам, так как именно специалист по кадрам непосредственно осуществляет прием работников, и было бы целесообразнее, этому работнику оформлять и вести личные дела;
4. функцию «ведение делопроизводства подразделения» также перенести с менеджера по персоналу на специалиста по кадрам;
5. функция «организация обеспечения подразделения канцелярскими принадлежностями» должна выполняться вспомогательными работниками. В данный момент она выполняется двумя сотрудниками отдела, что крайне нецелесообразно и влечет за собой потери времени, необходимые для выполнения наиболее важных и значительных функций специалистов;
6. в исполнении функции «комплектование и перемещение персонала Общества» должны участвовать кадровые подразделения Общества и ДЗО;
7. в управлении режимом труда и отдыха должны участвовать руководители структурных подразделений, предоставляя необходимую информацию. Также для реализации данной функции необходима информация производственно – технического отдела;
8. необходимо, чтобы по функции формирования кадрового резерва решения принимал генеральный директор, так как она крайне важна для реализации главной экономической цели фирмы.

 
 

 

   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   Для любого предприятия оптимальная организационная структура является  гарантом эффективности ее управленческих процедур, гибкого  взаимодействия с макросредой, основным элементом, определяющим все остальные параметры существования такой системы, какой является предприятие. Поэтому анализ и инновационные преобразования в этой сфере просто необходимы для успешно действующего, а тем более для кризисного предприятия. Процесс разработки эффективной организационной структуры осложнен тем, что не существует какого-либо универсального типа и ее конфигурация определяется индивидуальностью каждого предприятия.  Экономическое состояние кризисного предприятия показывает, что прошлый опыт управления и система взаимодействия его с микро- и макросредой  явились причиной структурного распада. Преодоление негативных последствий прошлого опыта возможно  с внедрением организационных и управленческих нововведений  в результате анализа причин и масштабов реформирования фирмы.

   По  итогам выполненного анализа было выяснено, что служба управления персоналом является главным инструментом реализации кадровой политики ОАО «Иркутскэнерго».

   Существует  несколько типов систем управления персоналом на современных российских предприятиях, которые делятся в  соответствии с критериями: наличия  специализированной структуры управления персоналом (специализированная и неспециализированная) и централизации управления функциями (децентрализованная и централизованная).

   Также в теории были изучены: сущность организационных структур, принципы их построения, а также анализ.

   Так, организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

   Кроме того, в теории были рассмотрены  методы и основные этапы анализа  организационных структур, изучена  методика его проведения.

   Изучение  всех аспектов теории позволило осуществить  анализ организационной структуры службы по управлению персоналом ОАО «Иркутскэнерго».

   Было  выявлено, что данная структура полностью  соответствует целям деятельности данного отдела и масштабу компании. В данный момент развития Общества она позволяет реализовывать  все необходимые функции, связанные с управлением и распоряжением человеческими ресурсами и достигать стратегических целей компании. 

   Но, кроме этого, были выявлены некоторые  недостатки в распределении ответственности  выполняемых анализируемым отделом  функций и, соответственна, была предложена новая система распределения ответственности.

   Также было выяснено, что за отделом была закреплена подцель обеспечения морального и социального стимулирования работников, которая не обязательна для реализации главной цели данного отдела, тем более, что она данной структурной единицей и не реализовывалась в полной мере.

   Необходимо  заметить и недостатки в области  рациональной организации работ  сотрудниками отдела. В решении этой проблемы также были сделаны рекомендации в отношении разработки и  применения регламента работ.