Организационная структура ОАО "Иркутскэнерго"

2. Оценка эффективности деятельности сотрудников проводится в соответствие с регламентом оценки персонала.

   Основными принципами проведения оценки персонала  являются:

• объективная оценка профессиональных знаний и умений персонала;
• достоверность получаемых результатов;
• законность;
• связь с мотивационной политикой.

 
 

 

     

     

   «

   Для реализации принципов проведения оценки персонала используется оценка показателей эффективности деятельности и оценка по компетенциям.

   Показатели  эффективности деятельности (ПЭД) –  это показатели, сформированные из целей и задач Компании, функциональных обязанностей и плана работы сотрудника, отражающие степень достижения результатов  в процессе работы, а также эффективность их выполнения.

3. Повышение эффективности Компании через профессиональное и личностное развитие работников происходит за счет внутрифирменного обучения, обучения в институтах повышения квалификации.

   Внутрифирменное обучение работников ОАО «Иркутскэнерго» носит непрерывный характер, проводится в течение всей трудовой деятельности, базируется на общей политике кадровой работы и управления по работе с персоналом.

   Функции по обучению персонала ОАО «Иркутскэнерго»  возложены на группу по обучению и развитию персонала, входящую в отдел по управлению персоналом.

4. Формирование кадрового резерва основывается на положении о кадровом резерве.

   Кандидатом  для включения в кадровый резерв может стать каждый штатный работник компании в возрасте до 35 лет со стажем работы в Компании не менее 1 года.

   Подготовка  кадрового резерва ведется по индивидуальным планам работы, включающим:

• подготовку к должности согласно Правилам работы с персоналом в организациях электроэнергетики РФ, утвержденных приказом Министерства топлива и энергетики РФ от 19.02.2000 г. №49;
• повышение квалификации и обучение в ведущих институтах повышения квалификации;
• обмен опытом и стажировки на российских и зарубежных предприятиях;
• тренинги и внутрикорпоративные семинар.

5. Последняя цель реализуется только через формирование корпоративной культуры, чего конечно недостаточно.

   Для получения дополнительной информации о соответствии организационной структуры целям организации будет проанализирована матрица распределения ответственности (табл. 1).

   В матрице  цифрами обозначены следующие  структурные подразделения:

   1 – отел по управлению персоналом;

1. – ОТиЗ;
2. – кадровые подразделения филиалов и ДЗО;
3. – отдел организации и совершенствования системы управления;
4. – отдел хозяйственного обеспечения;
5. – управление по информационным технологиям;
6. – отдел корпоративного управления;
7. – бухгалтерия;
8. – дирекция по безопасности и режиму;
9. - управление по правовым вопросам;
10. – отдел документационного обеспечения управления;
11. – производственно – экономический отдел;
12. – отдел бюджетов;
13. – психологи Общества;
14. – начальник управления по работе с персоналом;
15. – руководители структурных подразделений;
16. – генеральный директор.

   Кроме того, используются следующие условные обозначения:

   А – утверждает; принимает решение;

   Е – исполняет функцию;

   С – согласовывает;

   У – участвует в выполнении функции (передает или получает информацию);

   Причем  нижний индекс показывает подразделение, из которого поступает необходимая  информация, а верхний – которому передается.

   Из  таблицы видно, что за всеми функциями закреплены ответственные структурные единицы. Тут же виден очень большой минус – есть функция, за которой закреплены два ответственных исполнителя: развитие корпоративной культуры в обществе. Такими исполнителями являются: непосредственно отдел по управлению персоналом и отдел корпоративного управления.

   В выполнении некоторых функций участвуют  несколько исполнителей.

   По  первой функции видно, что отдел  хозяйственного обеспечения также  исполняет эту функцию. На мой  взгляд, данный отдел должен только предоставлять необходимую информацию, так как его деятельность никак не связана с обучением и развитием персонала.

   В исполнении второй функции должны участвовать  кадровые подразделения Общества и ДЗО.

   В управлении режимом труда и отдыха должны участвовать руководители структурных подразделений, предоставляя необходимую информацию. Также для реализации данной функции необходима информация производственно – экономического отдела.

 

   

   Таблица 1

   Матрица распределения ответственности  

 

   Как правило, при проведении оценки персонала  информация о работниках поступает из всех структурных подразделений, но из составленной таблицы видно, что в реализации функции так или иначе участвует только несколько подразделений.

   По  функции формирования кадрового  резерва решения принимают два  ответственных структурных элемента. Необходимо, чтобы решения принимал генеральный директор, так как эта функция крайне важна для реализации главной экономической цели фирмы.

   Ну  и по последней функции нет  органа, принимающего решение или  утверждающего её.

   Из  построенной матрицы функциональных взаимосвязей (табл. 2) видно также, что отдел управления персоналом является ответственным органом при выполнении всех перечисленных функции. Но по функции корпоративной культуры, опять же, ответственным является также и другой орган – отдел корпоративного управления.

   В общем, возвращаясь к анализируемой организационной структуре, необходимо отметить, что по всем функциям (кроме функции развития корпоративной культуры) ее элементы (указанные специалисты) играют очень важную роль в их исполнении и, следовательно, в реализации целей данного подразделения и цели кадровой политики компании. Поэтому менять ее не стоит.

   Что же касается функции  развития корпоративной  культуры, то ее, как было выяснено, все равно не достаточно для того, чтобы реализовать цель обеспечения  соответствующего уровня социального и морального стимулирования. Также известно, что работники данного подразделения выполняют очень много функций и им часто приходится работать «за пределами» установленного времени.

   Поэтому данную цель фирмы как раз должен реализовывать отдел корпоративного управления. Передача реализации данной функции снизит нагрузку на исполнителей данного рассматриваемого отдела, но никак не отразится на его организационной структуре. Это связано с тем, что работники, участвующие в выполнении данной функции (необходимой для реализации цели социального и морального стимулирования) также участвуют в исполнении других функций, и «убирать» кого-нибудь из них будет крайне нецелесообразно.

     Хотя необходимо отметить, что данная цель во многих современных компаниях исполняется отделами по труду и заработной плате. Иркутскэнерго – очень крупная компания, со штатом 8451 человек (данные на 2006 г.). Как известно, масштаб компании требует, чтобы каждая функция управления по работе с персоналом выполнялась отдельным подразделением. Поэтому 3 существующих отдела в структуре управления по работе с персоналом (, конечно же, на мой взгляд, недостаточно.

         Также  можно несколько  пересмотреть матрицу распределения ответственности, вследствие выявленных замечаний (табл. 3).

 

   

   Таблица 2

   Матрица функциональных взаимосвязей