Организационная структура ОАО "Иркутскэнерго"

   К минусам в свою очередь можно отнести:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2. Недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления;
4. С трудом реагирует на изменения;
5. Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы;
6. Длительность прохождения, выполнения команд и процедур;
7. Снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий.

   Проанализировав данную структуру, я пришла к выводу, что все существующие звенья являются необходимыми для данной системы, так  как если убрать, к примеру, старшего группы производственного контроля, система нормально функционировать не сможет (из – за отсутствия руководителя линейного подразделения). Таким образом, по моему мнению, данная ОСУ построена достаточно «грамотно». 
 

   Рис. 6 Организационная структура ОАО  «Иркутскэнерго» 

   Так как  представленная выше схема является фрагментом, то необходимо отметить положение  в данной структуре отдела по управлению персоналом который будет рассмотрен мной более подробно. На одном уровне с главным инженером, директорами расположен начальник управления по работе с персоналом. Ему непосредственно подчиняется начальник отдела по управлению персоналом, в ведении которого и находится данный отдел. Отдел состоит из 6 человек:

• инженер 1 категории;
• менеджер по персоналу;
• специалист по кадрам;
• инженер по подготовке кадров 2 категории;
• инженер по подготовке кадров;
• экономист 2 категории.

  2.2 Анализ и совершенствование организационной структуры отдела по управлению персоналом

   Изучив  теорию по службам управления персоналом, в этой части работы можно провести анализ одной из них.

   Объект  анализа: отдел по управлению персоналом ОАО «Иркутскэнерго», возглавляемый начальником отдела. Цель: анализ и совершенствование организационных аспектов деятельности отдела (анализ организационной структуры) по управлению персоналом. Источник информации: устав организации, положение об отделе по управлению персоналом, должностные инструкции работников  по управлению персоналом.

   Необходимо  рассмотреть основные отделы ОАО  «Иркутскэнерго», так или иначе  контактирующие с отделом по управлению персоналом. Таковыми являются: отделы управления по работе с персоналом (ОТиЗ, отдел социальной развития), отдел организации и совершенствования системы управления, отдел хозяйственного обеспечения, управление по информационным технологиям, отдел корпоративного управления, бухгалтерия, дирекция надежности и техники безопасности, управление по правовым вопросам, отдел документационного обеспечения управления (архив), производственно – экономический отдел, отдел бюджетов, психологи Общества.

   В соответствии с положением об отделе, главной целью анализируемого структурного элемента является реализация единой кадровой политики Общества за счет своевременного обеспечения персоналом необходимой квалификации и количества и увеличения индивидуального вклада каждого работника на основе его постоянного развития. Исходя из неё выделяются цели первого порядка: обеспечение потребностей общества в персонале необходимой квалификации; оценка эффективности деятельности сотрудников как результата достижения поставленных задач; повышение эффективности компании через профессиональное и личностное развитие работников; формирование кадрового резерва с целью своевременного качественного удовлетворения потребности компании в компетентных управленческих кадрах; обеспечение соответствующего уровня социального и морального стимулирования.

   Выбор отдела по управлению и развитию персонала в качестве объекта анализа объясняется тем, что данный структурный элемент играет очень большую роль в реализации кадровой политики компании, целью которой является получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через освоение системы, которая отбирает «лучших из лучших» людей для работы в компании, мотивирует и обучает каждого работника, способна оценить степень достижения результатов.

   Таким образом, можно сделать вывод  о том, что главная цель изучаемого отдела является необходимой для реализации главной цели кадровой политики.

   Анализ  организационной структуры данного отдела:

     Первым этапом является графическое  моделирование (организационная структура представлена на рис. 7). В данном случае структура смоделирована в виде иерархического построения. По схеме видно, что при построении не смешиваются различные звенья управления.

   Положителен тот факт, что в схеме нет сокращений и аббревиатур.

   Трудно  сказать, отсутствует ли декомпозиция по звеньям. Дело в том, что отдельно выделена группа по обучения и развитию.

   Если  рассматривать организационную  структуру отдела по управлению персоналом – то тут можно отметить, что  структурные единицы (специалисты), находящиеся в подчинении у начальника отдела, находятся на разных уровнях  подчинения. Так, из схемы видно, что инженер по подготовке кадров II категории, инженер по подготовке кадров и экономист II категории выделены в группу, и можно подумать, что и подчиняться они должны руководителю группы. На самом же дели эти специалисты также подчиняются начальнику по управлению персоналом.

   Второй  этап анализа предполагает выявление первичных количественных характеристик. Наблюдается один уровень управления – различные специалисты отдела.

   Норма управляемости у начальника отдела по работе с персоналом – 6 человек. Следовательно, можно отметить, что данный показатель соответствует норме, так как находится в пределах 3-7 человек. Хотя, конечно, абсолютно точно сказать сложно, так как эта величина зависит и от самого руководителя. 

   Следующим этапом является оценка соответствия организационной структуры целям, состоянию внешней среды, технологии, размерам компании. Прежде всего нужно оценить соответствие организационной структуры отдела его целям.

   Для описания состава и содержания выполняемых функций объекта анализа будет целесообразно построить дерево целей (рис. 8)

     На нем изображена главная  цель, подцели, а также функции  первого порядка, но только  те, которые соответствуют подцелям  функционирования данного отдела. А в соответствии с положением об отделе, функциями отдела по персоналу являются:

1. Управление деятельностью Общества по вопросам управления, обучения и развития персонала;
2. Комплектование и перемещение персонала Общества;
3. Оформление документов, отражающих кадровые вопросы;
4. Подготовка кадровой отчетности по ИД и Обществу;
5. Управление режимом труда и отдыха персонала ИД, Общества;
6. Регулирование трудовых отношений в Обществе;
7. Организация и проведение оценки деятельности персонала Общества;
8. Организация обучения и повышения квалификации персонала Общества;
9. Организация и проведение работ по технологии «Ассессмент центр»;
10. Формирование и подготовка кадрового резерва Общества;
11. Развитие корпоративной культуры в Обществе;
12. Работа с обращениями персонала Общества и других лиц

   Проводя анализ соответствия целей отдела по управлению персоналом выполняемым им функциям, можно сделать несколько выводов. Совершенно очевидно, что не все функции отдела соответствуют целям (подцелям) деятельности. В дереве целей не отражены следующие функции: подготовка кадровой отчетности по ИД и Обществу; управление режимом труда и отдыха персонала ИД, Общества; регулирование трудовых отношений в Обществе; работа с обращениями персонала Общества и других лиц.

   Также необходимо отметить, что подцель  обеспечения соответствующего уровня социального и морального стимулирования работников  практически не реализуется этим отделом, так как в положении об отделе практически нет функций, относящихся к подсистеме мотивации персонала. Стандартно к этой подсистеме относят функции:

   - управление мотивацией трудового  поведения;

   - нормирование и тарификация трудового  процесса;

   - разработка форм морального поощрения  персонала;

   - разработка форм участия персонала  в прибыли и капитале;

   - использование средств морального  поощрения;

   - разработка помонетарных побудительных  систем;

   - разработка систем оплаты труда.

   Из схемы видно также, какие работники участвуют или закреплены за какой функцией. Так, например, есть функции, в выполнении которых задействованы все специалисты отдела (методическое руководство деятельностью общества по управлению, обучению и развитию персонала, проверка работы кадровых служб филиалов), а есть и такие, за которые отвечает определенный работник (целевая подготовка студентов для работы в обществе, ДЗО – закреплена за инженером по подготовке кадров группы по обучению персонала; ведение трудовых книжек работников ИД – закреплена за специалистом по кадрам; организация оформления медицинских полисов работникам ИД – закреплена за менеджером по персоналу и др.). Если анализировать эту матрицу, то очевидно, что абсолютно все перечисленные функции имеют ответственных исполнителей. Также в конце данной матрицы посчитано количество функций, выполняемых каждым работником и отсюда видно,  что нагрузка распределена неравномерно: менеджер по персоналу и инженер 1 категории имеют самую большую нагрузку, по 25 и 21 выполняемых функций подразделения соответственно.

   В ходе анализа соответствия трудовых обязанностей функциям подразделения функция инженера по подготовке кадров 2 категории: разработка предложений по подготовке и повышению квалификации специалистов ИД, прошедших оценку персонала – не учтена в общих функциях подразделения; функция инженера по подготовке кадров группы по обучению персонала: консолидация годовых и месячных заявок на повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей служб и отделов Общества – так же не учтена.

   Функция «организация обеспечения подразделения  канцелярскими принадлежностями» осуществляется двумя работниками: инженером по подготовке кадров и специалистом по кадрам. Это, на мой взгляд, крайне не рационально. За выполнение данной функции вполне может отвечать один работник (специалист по кадрам).

   Рис. 8 Базовое дерево целей отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутскэнерго» 

   Функцией «ведение делопроизводства подразделения», а именно – оформление документации всего отдела, предназначенного для передачи в архив, занимаются: инженер по подготовке кадров 2 категории, экономист 2 категории, менеджер по персоналу, специалист по кадрам. То есть очевидно, что за этой функцией также закреплено слишком много ответственных исполнителей).

   Также необходимо отметить высокую степень  загруженности работников. Специалисты  изучаемого отдела вынуждены, зачастую, работать сверхурочно.

   Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций отдела по управлению и развитию персонала  можно представить в виде схемы  (рис. 9), на которой выделены основные (функции первого порядка) и вспомогательные (второго порядка) функции.

   Далее необходимо проверить, как действительно  реализуются все выделенные подцели:

1. Первая цель – обеспечение потребностей Общества в персонале необходимой квалификации с минимальными затратами в соответствии с потребностями Компании, удовлетворяется за счет работы по подбору персонала

   Регламент отбора и найма персонала»  и  Положением о проведении конкурсов. Занимается наймом и отбором менеджер по персоналу. Комплектование кадрами Компании осуществляется за счет внутренних (кадровый резерв, перевод из филиалов и ДЗО) и внешних источников.