Трудовой коллектив

Развитие  кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

• поддержка способных к обучению работников;
• распространение знаний и передового опыта;
• обучение молодых квалифицированных сотрудников;
• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
• снижение текучести кадров.

Как содействовать  развитию и росту сотрудников:

• ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;
• предлагать решение все более сложных проблем;
• предоставлять возрастающую ответственность;
• делегировать задачи, проблемы, полномочия;
• предоставлять всю необходимую информацию;

а также  поощрять

• собственную инициативу;
• предложения;
• экспериментирование;
• соразмерный риск;
• творчество.

Кроме того,

• не наказывать за ошибки;
• хвалить за малейшие успехи;
• постоянно консультироваться с сотрудниками.

Что может  способствовать развитию личности и  улучшению результатов работы:

• коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;
• индивидуальный подход;
• уважение к каждой личности;
• интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;
• по возможности учет личных целей и потребностей;
• поощрение творчества;
• право делать ошибки и идти на соразмерный риск;
• похвала и признание малейших успехов;
• шансы на продвижение.

   Стимулирование  труда персонала.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно подойти к стимулированию труда персонала. Следует обратить внимание как на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок и т.д.), так и нематериальные (возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации).

      К стимулированию надо подходить дифференцированно, гибко и оперативно. Стимулы должны постоянно пересматриваться в зависимости от изменений, происходящих в коллективе.

      Большое значение имеет климат в коллективе. Создание такого климата является одним из основных ресурсов повышения результативности работы. Однако для успеха работы важны не только степень и качество обслуживания покупателей, но и культура взаимоотношений продавца и покупателя, продавца с другим продавцом. Во многом она определяется существующим социально-психологическим климатом в магазине, созданием в магазине особой атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя.

      Но  как и в любом коллективе, здесь  возникают конфликты. В основном здесь преобладают скрытые конфликты. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное – это напряженность в межличностном общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов: причина конфликта, цели конфликтующих, сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы.

1. Дятлов  В.А. и др.  Управление персоналом. – М., 1998.
2. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.
3. Ромашов О.В. Социология труда – М., 1999.
4. Травин В.В.,  Дятлов В.А.  Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.
5. Уткин Э.А.  Управление фирмой. -  М., 1996.
6. Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М, 1999.