Управление численностью персонала

 Для расчета  требуемого среднесписочного числа  рабочих могут быть применены  два основных метода: расчет по  коэффициенту среднесписочного  состава и по планируемому  проценту невыходов на работу:  

 Чсп = Чяв  * Ксп, где Ксп-коэффициент среднесписочного  состава. Этот коэффициент рассчитывается  как:  

Ксп=Fn / f , Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих  дней); f - действительный фонд времени  работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней). 

 Планирование  численности вспомогательных, выполняющих  работы, на которые имеются нормы  обслуживания, сводится к определению  общего количества объектов обслуживания  с учетом сменности работ. Частное  от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

 Численность  служащих может быть определена  исходя из анализа среднеотраслевых  данных, а при их отсутствии - по  разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости  от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. 

 Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.  

  

Планирование  профессионального состава 

  

Изменения в  объемах производства, технике и  технологии, в ассортименте продукции  влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

 Расчет может  быть выполнен и по-другому:  вначале определяется общая численность  рабочих, а затем она распределяется  в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). 

 В первом  случае есть опасность, что  суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из  них на основе своей методики, не будет соответствовать общей  численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного  определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период. 

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции. 

 Другой подход  к расчету перспективной структуры  рабочих по профессиям основан  на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. 

При прогнозировании  профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом. 

При этом большое  значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку  увеличение потребности в новых  рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой  рабочей силы. 

 При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.  

  

Особенности современного этапа управления персоналом 

  

 Говоря о  современном этапе эволюции управления  персоналом, всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. 

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники - важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ресурсов. 

Интегрирование  управления персоналом в общую стратегию  организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. 

Современные тенденции  в эволюции управления человеческими  ресурсами, кроме обозначенных выше, таковы: 

переход от фрагментарной  служебной кадровой деятельности к  интеграции функций руководства и кадровых функций; 

профессионализация  функции управления человеческими  ресурсами; 

интернационализация функции управления человеческими  ресурсами; 

возрастание в  управлении человеческими ресурсами  удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений; 

переход от повышения  квалификации к развитию человеческих ресурсов. 

Что касается России, то на протяжении десятилетий в нашей  стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п. 

Идеологизированная  кадровая политика была прерогативой государственных и партийных  органов. Монополизм в сфере труда  приводил к сужению трудовой мотивации  и низкой производительности. 

В настоящее  время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций. 

 Большинство  экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных  функций, которые выполняют менеджеры:  планирование, организация, подбор  персонала, руководство и контроль. Вместе эти функции представляют  собой то, что обычно называют  процессом управления. 

Между тем, сила инерции велика. Далеко не все руководители предприятий осознали необходимость  отказа от традиционной кадровой политики (основанной на авторитарных принципах, административных методах) и перехода к политике управления человеческими ресурсами. 

 В наше  время каждая организация нуждается  в подразделении, которое занимается  управлением персоналом. Название  и структура этого подразделения  могут быть различны (служба по  управлению персоналом, отдел по  человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию- Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации. 

Менеджеры по персоналу  должны обладать знаниями в области  управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом. 

До последнего времени само понятие «управление  персоналом» отсутствовало в  управленческой практике. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. 

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения 

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.  

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.  

В их числе такие  важнейшие, как:  

социально-психологическая  диагностика;  

анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и  социальными конфликтами и стрессами;  

информационное  обеспечение системы кадрового  управления; управление занятостью; 

 оценка и  подбор кандидатов на вакантные  должности, анализ кадрового потенциала  и потребности в персонале;  маркетинг кадров;  

планирование  и контроль деловой карьеры;  

профессиональная  и социально-психологическая адаптация работников;  

управление трудовой мотивацией;  

регулирование правовых вопросов трудовых отношений;  

соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. 

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. 

Основу концепции  управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 

Создавшаяся в  нашей стране ситуация, изменения  экономической и политической систем одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. 

Управление персоналом в современных социально-экономических  условиях приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.