Теория организации

Недостатки:

1. большая концентрация власти у линейных руководителей
2. предъявляются высокие требования к линейному руководителю, но не всегда линейный руководитель отвечает этим требованиям.
3. дублирование работ по различным специфическим функциям управлениям в разных подразделениях производственных организаций.
4. рассчитано на использование действующих технологий в условиях сложившегося рынка. Эта структура мало пригодна при быстро меняющихся рыночных условиях.
5. эффективно лишь в условиях использования бюрократического типа управления (по определенному заданному алгоритму при решении типичных задач)
6. в основном используются вертикальные связи для передачи командной информации (сверху вниз) и передачей информации о состоянии объекта управления (снизу вверх).
7. информация для принятия решения предоставляется с большим опозданием.
8. наблюдается превышение норм управляемости
9. высокая степень централизации управления

линейная структура  встречается редко. 

Линейная  функциональная структура

Обмен информацией по сравнению с функциональной структурой ускоряется.

Преимущества:

1. четкое ограничение задач линейных и функциональных руководителей
2. повышение компетентности и ответственности руководителе как функциональных, так и линейных.
3. лучшая оперативность и качество управленческих решений по сравнению с функциональной и линейными структурами
4. более глубокая и качественная подготовка, и проработка решений и планов, связанных со специализацией работников функциональной и линейных подразделений
5. возможность привлечения линейными руководителями консультантов и экспертов из функциональных подразделений по отдельным функциям управления

Недостатки:

1. слабая восприимчивость изменениям научно-технического и технологического характера.
2. закостенелость системы отношений между отдельными службами и работниками аппарата управления, которые обязаны строго следовать определенным правилам и процедурам.
3. достаточно медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, как по вертикали, так и по горизонтали.
4. высокая концентрация власти в верхних звеньях управления.
5. тенденция к чрезмерно централизации (меньше чем в линейных и функциональных структурах)

превышение нормы  управляемости, особенно на верхних  уровнях управления. 

Линейно-штабная  структура.

Характерной особенностью является то, что у каждого руководителя имеется штаб. Штаб состоит из высоко квалифицированных специалистов по разным функциям управления. Обычно в штаб включается системный аналитик. Аналитическая группа проводит анализ ситуации или состояния отдельного производства подразделения или организации в целом (штаб высшего руководителя) о представленной информации и помогает формировать управленческие решения руководителю определенного уровня.

Руководитель  принимает решение, учитывая рекомендации аналитической группы.

Преимущества:

1. высокая степень профессиональной специализации сотрудника
2. достаточно точно определяется необходимый вид ресурса для решения возникающих проблем
3. возможность получения системного решения возникающих проблем, т.е. с учетом всех факторов и всех взаимосвязей между задачами управления.

Недостатки:

1. потоки информации передаются через линейных руководителей, использую вертикальные связи
2. затрудненно горизонтальное согласование проблем (горизонтальные связи слабые)
3. наблюдается дублирование работ по различным функциям управления и ситуации в аналитических группах подчиненных различным линейным руководителям.

 

Дивизиональная  структура.

Необходимость применения этой структуры была вызвана:

1. резким увеличением размеров предприятия
2. усложнением технологических процессов
3. диверсификацией деятельности предприятия

Дивизион –  отделение, как объект.

Дивизионная система  применяется в крупны компаниях.

Дивизиональная  структура в основном состоит  из центрального офиса и отделений. Центральный офис компании решает следующие вопросы:

1. стратегия развития компании
2. планирование крупных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и их организацию, координацию и контроль. Необходимость заниматься вопросами НИОКР центральному офису приходится в виду того, что НИОКР связанно с большими финансовыми и материальными затратами и оно не под силу отдельным подразделениям.
3. планирование и контроль крупных финансовых операций.
4. инвестирование
5. могут включаться различные функции (маркетинг) в зависимости от вида функциональной структура

Дивизиональная  структура подразделяется на следующие  виды:

1. дивизионально-продуктовая
2. девизионально - региональная
3. дивизионально-потребительская.

 
 

Дивизионально-продуктовая 

Двизионально-продуктовая  структура применяется, если предприятию важно сконцентрировать различные виды деятельности связанные с производством продукта. При использовании таково вида структуры:

1. создаются лучшие условия для использования специализированных средств по производству данного вида продукта или группы продуктов
2. облегчается координация по различным видам деятельности при выпуске данного вида продукта или группы продуктов.
3. максимально используются индивидуальные способности и специализированные знания персонала по производству данного вида продукта

В этой структуре руководители отделения несут ответственность за решение оперативных вопросов и ряда тактических вопросов. Руководитель отделения отвечает за получение прибыли.

Преимущества:

1. каждому продукту уделяется максимальное внимание (такое же внимание как на отдельном предприятии выпускающего только данную продукцию).
2. четкое разграничение ответственности и полномочий по выпуску каждого вида продукции.
3. высокие возможности контроля, затрат на выпуск данного вида продукции и управление этими затратами.
4. гибкость управления и быстрая реакция на изменение условий внешней среды.

Недостатки:

1. возможное дублирование функций в различных дивизионных
2. чрезмерная заинтересованность реализации своих целей каждой дивизионной, что иногда приводит к конфликту между различными отделениями.

 

Девизионально-региональная структура.

Применяется в  тех случаях, когда у организации  есть филиалы в различных регионах. Выбор региона для размещения филиала может быть выбран из следующих  соображений:

1. снижение транспортных расходов
2. использование более дешевой рабочей силы
3. создание новых рабочих мест
4. снижение уровня издержек за счет локализации коммерческих операций в пределах региона.
5. достижение высокой эффективности работы (например, персонал по сбыту товара может уделять больше времени на продажу товара сократив затраты на транспортировку товара)

Будучи ближе  к покупателям региона отделение  получает возможность лучше изучить  их потребности и рыночные предпочтения, выяснить какая стратегия будет  иметь больше шансов на успех.

Преимущества:

1. самостоятельность региональных подразделений в решении оперативных вопросов (больше чем в других видах дивизиональных структур)
2. освобождение высших руководителей фирмы от решения оперативных и рутинных вопросов.
3. при наличии филиалов за границей возникает трудность и с передачей технической информации быстрая реакция на изменение локального рынка в регионах
4. снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональных отделениях
5. региональное  отделение рассматривается в качестве наилучшего места для приобретения опыта для начинающих молодых руководителей т.к. им приходится принимать многие ответственные решения самостоятельно.

Недостатки:

1. сложность в координации деятельности региональных отделений.

Функция маркетинга передается в отделение, если реализация продукции будет, производится в основном в этом регионе, если намечается выпуск и реализация в других регионах, то функция маркетинга присутствует и в центральном офисе. 

Дивизионально-потребительская  структура.

Отделение формируется  по обслуживанию групп клиентов (например, 1-ая группа VIP клиенты, 2-ая группа – студенты. 3-ая группа – пенсионеры и т.д.)

В данной структуре  функция маркетинга переходит в  отделения по группе потребителей (иногда может быть центральная служба маркетинга).

Эта структура  позволяет лучше определить предпочтения потребителей:

1. необходимое качество товара
2. дизайн предлагаемого продукта
3. отношение цены – качества

Преимущества:

1. каждой конкретной группе потребителей уделяется максимальное внимание
2. гибкость управления и быстрая реакция на пожелание потребителей связанные с изменением потребительских свойств приобретаемого продукта
3. внутри отделения облегчается координация по различным видам деятельности по производству продукции для данной группы потребителей
4. максимально учитываются интересы потребителей для продуктов длительного использования, т.е. возможно послепродажное сопровождение учета отзывов покупателей по качеству продукции, по дизайну и т.д.

Недостатки:

1. примерно такие же, как у дивизионально-продуктовой структуры

 

Проектная  структура.

Для работы над  проектом создается проектная команда, которая работает на временной основе (пример, если проект представляет собой  выпуск нового вида изделия, то в состав проектной команды должны входить: конструкторы и технологи; представители отдела снабжения; представители производства; специалисты по быту товара из отдела сбыта; кроме сотрудников самой организации в проектную группу могут быть приглашены люди из вне).

Возглавляет проектную  группу руководитель проекта. Руководитель проекта (РП) наделяется следующими полномочиями:

1. руководит планированием проекта и несет ответственность за его выполнение
2. следит за выполнением графика работ и в необходимых случаях может перекинуть ресурсы с одних работ на другие
3. несет ответственность за расходование выделенных ресурсов

На время выполнения проекта все члены проектной  группы переходят в распоряжение руководителя проекта (сотрудники организации  могут полностью работать только на проекте или пол дня). После  завершения проекта проектная команда распускается. Сотрудники возвращаются в свои подразделения.

Преимущества:

1. высокая гибкость и адаптация проектной структуры к изменениям внешней среды
2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с предыдущие рассмотренной организационными структурами

недостатки:

1. наличие нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов между проектами
2. некоторые руководители проектов в силу субъективных обстоятельств (велика пробивная сила) могут получить ресурсов больше для своего проекта чем необходимо за счет других проектов
3. сложно производить координацию деятельности нескольких различных проектных групп (иногда для устранения этого недостатка назначается главный руководитель проекта (ГРП), который координирует деятельность руководителя проекта)
4. очень высокие требования к квалификации руководителю проекта их личным и деловым качествам. Руководитель проекта должен не только обладать знаниями по многим функциональным задачам управления, но и управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, учитывать место проекта в сети проектов компании.