Теория организации

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11. Централизация и децентрализация предприятия

Организации, в  которых руководство высшего  звена управления оставляет за собой большую часть полномочий необходимых для принятия решений называется централизованным.

Децентрализованные  организации – это те организации, в которых большая часть полномочий распределена по нижестоящим уровням (большая часть – это не значит что самое важное, а самое важное остается за высшим эвеном управления).

Соотношение централизации и  децентрализации  зависит от ряда факторов:

1. размер организации – с увеличением размера организации возрастает количество и сложность принимаемых решений. При небольшом количестве работников возможно централизованное управление с минимальным количеством уровней. С увеличением размера организации приходится применять иерархическую структуру управления с большим количеством уровней управления. Возникает потребность делегирования полномочий и ответственности ниже стоящим уровням управления.
2. технология производства – чем сложнее технология производства, тем более сложные вопросы приходится решать и тем большее количество специалистов необходимо для эффективного управления деятельности организации в тоже время если применяются различные автоматизированные системы управления технологическими процессами, то может существенно сократиться численность управленческого персонала.
3. технология управления – зависит от:
1. применения новейших информационных технологий
2. применение телекоммуникационных систем
3. применение новейших организационных методов управления
4. применение экономико-математических моделей, позволяющих принимать оптимальные решения
5. методы искусственного интеллекта и интеллектуальных систем
6. применение современных методов мотивации сотрудников аппарата управления
7. применение процессного подхода в управлении предприятием с учетом ИСО – 9001 и ИСО – 9004, оптимизация бизнес процессов на предприятии.

Сокращение  аппарата управления, создание информационно  аналитических групп помогает принимать  руководителю  решения по управлению организацией.

4. внешняя среда – включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация не имеет контроля и не имеет на них влияние. Сюда относятся: налоговая инспекция, таможенная служба, государственные органы контроля. Организация должна адаптироваться к внешней среде, если хочет достичь успеха
5. стиль управления – существует 2 основных стиля управления:
1. авторитарный – используется централизованной управление. Централизация очень высока
2. демократический – используется в децентрализованной системе управления. Децентрализация управления организацией становится возможным благодаря соблюдению определенных принципов делегирования:
1. передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом
2. подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требованных результатов
3. передача полномочий должна осуществляться по линиям управления таким образом, чтобы каждый подчиненных знал, кто конкретное его уполномочил и перед кем он несет ответственность.
4. Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.
5. По сути, передаются лишь полномочия, т.к. руководитель продолжает нести ответственность за действия своих подчиненных.

Преимущества  централизации:

1. централизация управления позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания высшего уровня управления.
2. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при котором одни отделы растут и развиваются за сет других
3. централизация улучшает контроль и координацию специфических и общих функций управления.
4. централизация улучшает контроль и координацию линейных и функциональных подразделений предприятия.
5. централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений принимаемых менее опытными руководителями стоящих на низших уровнях управления.

Преимущества  децентрализации:

1. управлять крупными организациями централизованно не возможно из-за огромного количества требуемой информации и сложности принятия решения. Децентрализация позволяет повысить эффективность управления организаций.
2. децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всего знает ее.
3. децентрализация помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Определить, на сколько организация централизована или децентрализована, можно используя  следующие характеристики:

1. количество решений принимаемых на нижестоящих и вышестоящих уровнях управления
2. важность решений принимаемых на ниже стоящих уровнях
3. количество параметров и периодичность контроля на ниже стоящих уровнях
4. последствия решений принимаемых на ниже стоящих уровнях управления на эффективность управления всей организации
5. наиболее важные решения, влияющие на функционирование и развитие организации, принимаемое на высшем уровне управления

При децентрализации  управления особенно в крупных компаниях  большое количество решений принимается  на ниже стоящих уровнях управления, но самые важные решения принимаются  на высшем уровне управления.  
 
 
 
 
 
 
 

12. Делегирование полномочий.

Деятельность  по распределению полномочий и ответственности  при выполнении различных управленческих функций называют делегированием полномочий.

Распределение полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в виде должностных инструкций. Делегирование полномочий (передача) осуществляется обычно сверху вниз.

Делегирование полномочий осуществляется в следующих  случаях:

1. когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время чтобы заняться важными делами. Руководить должен заниматься только теми вопросами, которые имеет первостепенные значения.
2. когда чрезмерная занятость не позволяет самому руководителю заниматься данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны и еще никому не давалось выполнить всю работу распределения самому  заданный срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва намеченных работ и обеспечить их своевременное управление. Пропускная способность руководителя ограничена, нельзя замыкать решения всех вопросов на себя.
3. когда подчиненный может выполнить задание лучше, чем руководитель.

Прежде чем  делегировать полномочия за решение  какой-либо задач надо четко представлять:

1. каких результатов следует ожидать от подчиненных
2. в какие сроки эти результаты должны быть достигнуты.

Искусство передачи полномочий зависит:

• от восприимчивости к новым идеям, как руководителя, так и подчиненным.
• Готовность передать решения определенных вопросов к более низшему звену управления
• Способности доверять подчиненным
• Способность осуществлять эффективную координацию подчиненных
• Способности наладить четкую систему контроля

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

13. Коммуникационные процессы в организации. Вертикальные и горизонтальные связи в организации.

Коммуникации  – это процесс обмена информации и передача сведений между отдельными людьми или группами.

Коммуникации  важны для руководителей по следующим  причинам:

1. каждый руководитель тратит от 75-95% времени на коммуникации
2. коммуникации всегда необходимы для эффективного управления
3. коммуникации необходимы для утверждения и повышения авторитета руководителя
4. элемента коммуникационного процесса:
1. отправитель информации
2. сообщение
3. канал передачи
4. получатель информации

Существует разомкнутая  и замкнутая модель коммуникации.

Разомкнутая модель процесса коммуникации. 

Основные формы  горизонтальных связей используемых в  организациях:

1. использование прямых контактов между руководителями взаимодействующими по поводу решения общей проблемы
2. установление взаимосвязей между 2-я подразделениями имеющие прочные контакты по основным вопросам их деятельности.
3. создание временных целевых групп которые затрагиваю несколько подразделений
4. создание постоянно действующих групп для решения периодически возникающих межфункциональных проблем
5. создание новых интегрирующих органов в управлении горизонтальными процессами
6. она используется в матричной структуре и называется установление двойной ответственности в критических точках решения проблем

Условием  эффективности взаимодействие сотрудников  в целевых группах является множество факторов, влияющих на эффективность горизонтальны связей 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

14. Практика по теории  организации на  примере компании ООО «Стройкомплект». 

1. Краткая характеристика организации

 

ООО «Стройкомплект»  основано в 1990 году. На сегодняшний день компания занимает лидирующие позиции на рынке продаж подъемно-транспортного и стеллажного оборудования, тракторной техники, автобусов и запасных частей. Добиться успеха позволили грамотный менеджмент, стремление к построению долговременных партнерских отношений с поставщиками и покупателями и, конечно, ответственный подход к качеству услуг, предоставляемых нашим Клиентам.

Развитая инфраструктура предприятия - это современный офис в Екатеринбурге, магазины розничной  торговли, огромная производственная база. Филиалы компании действуют в Перми, Челябинске и Уфе. Представительская сеть охватывает Санкт-Петербург, Тюмень, Новосибирск, Барнаул, Омск.

Фирменный сервис Предприятия  - это комплексный подход к организации услуг, включающий в себя квалифицированную предпродажную подготовку техники, ее гарантийное обслуживание, ремонт и поставку запчастей.

Клиентам предлагается гибкая система  цен – розничные, оптовые, специальные (в зависимости от объема закупок товара); различные схемы оплаты: кредит, лизинг, возможность отсрочки платежа (крупным и постоянным клиентам).

На сегодняшний  день компания входит в число крупнейших предприятий оптовой и розничной  торговли Большого Урала, успешно развивая ряд бизнес-направлений:

Спецтехника JCB (экскаваторы-погрузчики, гусеничные и колесные экскаваторы, фронтальные погрузчики, телескопические погрузчики, вилочные погрузчики, компактные экскаваторы, гидромолоты, вибрационные катки и ручное уплотнительное оборудование VIBROMAX, дизель - генераторы, навесное оборудование)

Погрузчики TOYOTA (японские вилочные погрузчики с дизельным, газобензиновым и электрическим двигателем, грузоподъемностью от 0,9 до 16-ти тонн; тягачи, штабелеры)

Подъемно-транспортное оборудование (вилочные погрузчики ЛАНТ, ТВЭКС, Балканкар Рекорд, МЗиК, МКСМ, ПУМ-500,электротележки, ручные гидравлические тележки, штабелеры, тяговые батареи, зарядные устройства, кабины, шины для погрузчиков,  навесное оборудование)