Исследование особенностей внедрения «кружков качества» на предприятиях Японии

     Вторым  столпом системы Деминга служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество.

     Ещё одна характерная черта нового стиля  управления – перенос ответственности  за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя. Один из ведущих специалистов в области  обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2.

     Эдвард  Деминг в своей в книге "Выход из кризиса" дал описание "смертельных болезней", от которых компаниям нужно излечиться, и описание "препятствий", которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить конкурентоспособность.

     К "смертельным болезням" он относит  следующие. Отсутствие постоянства цели. Акцент на краткосрочные прибыли. Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление "питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры". Текучесть административных кадров. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учету показателям.

     Из  перечисленных Э. Демингом "препятствий" можно отметить следующие:

• иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему;
• попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;
• убежденность в том, что "у нас проблемы другие", хотя в действительности "принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе";
• плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;
• вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;
• утверждение, будто "наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой";
• уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества;
• мнение, что "любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле";
• расчет на то, что перестроить работу в соответствии с "14 принципами управления" можно легко и скоро.

     Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов (постулатов):

• Постоянно совершенствуйте товары или услуги.
• Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
• Откажитесь от массового контроля.
• Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков.
• Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
• Установите на предприятии современное обучение.
• Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.
• Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
• Устраните барьеры между подразделениями предприятия.
• Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
• Откажитесь от жестко установленных норм.
• Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
• Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.
• Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

     Союзом  ученых и инженеров в 1954 году был  приглашен еще один американский специалист по управлению качеством  – Дж. Джуран.

     В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании – пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием.

     Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

     В своих работах Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. По Джурану «качество – это соответствие использованию или цели». Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем. Джуран считает, что осуществление проектов необходимо для улучшения качества. Самый главный вклад Джурана в теорию качества состоит в утверждении, что качеством необходимо управлять.

10 этапов повышения  качества по Джурану:

• Сформулируйте осознание потребности и создайте возможность для улучшения качества.
• Установите цели для постоянного совершенствования.
• Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, учредив советы качества, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав консультантов.
• Предоставьте обучение всем.
• Выполняйте проекты для решения проблем.
• Информируйте о прогрессе.
• Выражайте признание.
• Сообщайте о результатах.
• Регистрируйте успехи.
• Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в компании, тем самым, закрепляя их.

     Авторитет специалистов с мировым именем способствовал  в Японии активизации участия  в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава  предприятий, и началу создания комплексной  системы управления качеством.

     После посещения Японии в 1955-1960 г.г. Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании».

     Японский  подход заключался в том, чтобы в  изучении, развитии и реализации методов  управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения  и все работники компаний. Был  введен даже специальный термин «Управление  качеством в рамках фирмы» Руководство  фирмы самым тщательным образом  разрабатывало цели и задачи в  области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

     Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного  процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем  сбыта, управления кадрами, трудовых отношений  и других управленческих вопросов.

     Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод: «Результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом».

     К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках фирмы» наблюдались следующие последствия:

• надежность товаров повышается;
• затраты снижаются;
• объем выпущенной продукции увеличивается;
• появляется возможность разработать рациональный производственный график;
• отходы и переделки сокращаются;
• разрабатываются и улучшаются технические методы;
• сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;
• совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;
• расширяется рынок продаж;
• улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;
• сокращается количество ошибочной и неверной информации;
• более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;
• совещания проводятся более плавно;
• более рационально производится ремонт и установка оборудования;
• улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

     Японские  методы управления качеством, не внося  принципиально ничего нового, полностью  базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие  от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение  в масштабе страны. Можно выделить основные черты японского подхода:

• многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;
• последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;
• стремление к всеобщему участию;
• понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;
• организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;
• необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);
• широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;
• государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. История создания и развития кружков качества

     В 50-е годы в Японии стали создаваться  кружки качества. Они возникли как  логическое продолжение развития концепций  и практики управления производством (в том числе управления персоналом и качеством).

     Пионером-инициатором  создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава. Позже, в 1981 году он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей».

     Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения. В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков.

     На  начальном этапе организация  кружков требовала немалых организационных  усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться  управленческие подходы и концепции  по улучшению качества продукции  и повышению эффективности производства.

     Кружки  качества предназначались в основном для такой категории как рабочие  и мастера промышленных предприятий. Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании. Например, в одном из главных японских банков «SonwaBank» 13000 сотрудников были объединены в 2400 кружков. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 300 тыс. кружков качества.

     В кружках решались и обсуждались  вопросы, связанные, прежде всего с  безопасностью и производительностью. Кроме того проводился анализ работы каждого сотрудника на каждом участке  работы, отыскивались резервы по улучшению его деятельности и повышению производительности, экономии времени, снижению затрат и т.д.