Исследование особенностей внедрения «кружков качества» на предприятиях Японии

     Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические  и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно  отметить, что они проводились  в основном в нерабочее время  – во время перерывов и после  работы.

     Совместно с Генити Тагути К.Исикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. На простейшем техническом уровне его работы подчеркивали необходимость добросовестного сбора информации, использования диаграмм Парето, и причинно-следственных диаграмм. Эти методы служили в качестве инструментов, помогающих рабочим и служащим из кружков качества в улучшении качества. К.Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.

  Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation».

     Природа и значение кружков качества различались  в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек – рабочих одного подразделения. Например, только в концерне «Toyota» насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе.

     В этой компании кружки качества были непосредственно  связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном  из кружков. В помощь кружкам создавались  комитеты содействия, в которые входили  руководство и служащие подразделений  – функциональных отделов, отделов  кадров, профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных  с качеством продукции, изучались  вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного  загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в  каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Каждое собрание длилось 0,5-1 час.

     В Японии в середине 90-х годов насчитывалось  около 14 млн. человек или 24% от общей  численности занятых в производстве. Опыт японских кружков качества был  перенесен в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.

     В западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости  от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других – оказались малоэффективными.

     В последние годы их количество несколько  сократилось и в Японии, хотя в  них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но если брать в целом, то они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных  фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.

     Однако, японские аналитики посчитали, что  более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам  качества:

• атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;
• большей обеспокоенности коммерческими вопросами;
• такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

   Главной причиной успеха кружков качества в  Японии стало то, что все работники  оказались хорошо обученными и ориентировались  на решение важных для их участка  работы конкретных проблем. Важным явилось  и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более  того, самое активное участие и  поддержка была со стороны управляющего аппарата. 

     Впоследствии  многие фирмы стали концентрировать  внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества.

     Деятельность  западных сегодняшних фирм, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Все фирмы  создавали так называемые «команды по совершенствованию» или рабочие  группы для разработки сначала систем качества. Потом их работа заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов, повышению эффективности производства и, наконец, наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

     2.1. Цели, принципы и задачи кружков качества

     Кружок  качества - это небольшая группа рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством. Эта группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивает саморазвитие и взаиморазвитие его членов, совершенствует производственный процесс на своем рабочем участке, применяя методы управления качеством.

     Итак, кружок качества представляет собой:

• небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек);
• самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия);
• выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);
• на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

     Основные  идеи деятельности кружков  качества:

• кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия;
• кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности;
• кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Конечной целью  кружков качества является полноценное  участие всех рабочих в управлении качеством.

     Основные  цели деятельности кружков качества:

1. обеспечить победу в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы;
2. изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня,
3. способствовать их саморазвитию;
4. поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
5. функционировать как «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

     Реализация  поставленных целей в большой  степени зависит от принятого  на фирме стиля управления наёмным  персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как  сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять  свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

     Задачи  кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;
• создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

     При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, рекомендуются следующие принципы:

• добровольность;
• саморазвитие;
• групповая деятельность;
• участие всех служащих в работе кружков;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность и непрерывность функционирования;
• взаиморазвитие;
• атмосфера новаторства и творческого поиска;
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Организация деятельности кружков качества.

     Лидирующую  роль в организации кружков качества с самого начала взял на себя Японский союз ученых и инженеров, ведущее в стране научно–техническое общество. При ЯСУИ создан национальный комитет по кружкам качества во главе с одним из вице-президентов Союза. Комитет имеет 9 региональных секций, каждую из которых возглавляет представитель одной из ведущих фирм региона. Комитет проводит регулярные совещания членов секции, издает и распространяет литературу, учебные пособия и прочие средства обучения, организует курсы и семинары, обмен опытом работы кружков и разных фирм, осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении кружков на фирмах.

     Опыт  работы кружков качества широко освещает ежемесячный журнал «Кружки качества», который начал издаваться в 1962 г. Главный редактор входит в состав национального комитета по кружкам качества. ЯСУИ организовал широкую сеть обучения для организаторов, руководителей и членов кружков качества. Начиная с 1963 г., союз стал проводить ежегодные общенациональные конференции кружков качества для обмена опытом и расширения движения кружков.

  3.1.  Подготовительный  этап внедрения  кружков качества.

     Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков  состоит из нескольких этапов, из которых  подготовительный этап оказывается  наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков  и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков.

     Подготовительный  этап на японских фирмах начинается с  командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление  о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где  такие  кружки действуют. После возвращения  они становятся пропагандистами  кружков качества на своей фирме. Консультации по вопросам организации  кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых ЯСУИ.

     На  подготовительном этапе создается  специальный механизм реализации программы  внедрения кружков, весь персонал фирмы  знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет  по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

     Кружки  создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется  вести пропаганду кружков так, чтобы  все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все  члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков  облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих  в процессе работы. Оптимальное число  членов кружка – 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные  кружки, лидерами которых назначаются  бригадиры производственной бригады.

     Основная  работа на подготовительном этапе –  это обучение организаторов и  лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежание стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.